La Grande Gaufre (10)

Tableau 10: Changez, fusionnez et vous serez considéré...

« L'effet de théâtre est de deux sortes : fusion des acteurs et fusion des spectateurs. La mise en scène peut opérer les deux. », Karl Kraus

Beaucoup d'intermèdes heureux ou malheureux jalonnent l'histoire d'une société non familiale, internationalisée et multinationale. La compétition pousse à écarter la concurrence de ses propres objectifs.

« Business as usual ». Les affaires qui font réussir, la compétition motive un ensemble que l'on sait hétéroclite par essence. Placer ses pions aux meilleurs endroits avec le rapport prix performance comme régime minceur dans un jeu d'échec qui peut dériver vers le « casse-pipe ».

Beaucoup de financiers à la barre. Peu de véritables informaticiens et techniciens dans l'âme pour donner des contrevérités.

Retournons un peu plus en arrière dans le temps pour retrouver des situations typiques.

Devant la puissance d'IBM et l'énorme "gap" entre le premier et le deuxième producteur d'informatique, la fusion de ces deux géants aux pieds d'argile que furent successivement « Univac », devenu « Sperry Corporation », d'un côté et Burroughs, de l'autre, pouvaient sembler intéressant et productifs de grands résultats et de convergences. De convergences, il y en a eu, des vraies et des fausses. Les vraies se retrouvaient dans les types de machines qui, par leur potentiel Mips, se concurrençaient et donnaient des effets pervers dans leur rapprochement. Les fausses notes résidaient dans les arcanes les plus secrètes de la technicité informatique.

Si les capots ressemblaient, à l'intérieur, le moteur et les langages, pour le faire obéir, étaient parfaitement incompatibles au départ. Séparé, la dé-standardisation est le sel de la fidélisation de la clientèle mais s'avère très problématique après un temps de fusion. Les logiciels "stars" des deux bords après fusion pour construire Unisys ne parvenaient pas à se parler, trop dissemblables de philosophie. Le client, lui, ne pouvait manifestement virer de catégorie de machine ex-celui-ci vers le ex-celui-là. Les efforts se sont greffés sur des simulateurs ou des émulateurs. Entre temps, il fallait s'atteler avec les expériences de tous bords à faire des ponts entre les softwares. Les langages de 4ème génération fleurissaient dans les deux jardins en challengers dans l'arène des années précédentes. Mapper à gauche, Linc à droite. Quatrième génération prise dans la distance. Pour rester efficace, l'un d'entre eux devait être émulé ou disparaître définitivement. Les bases installées chez les clients de chacun empêchaient de choisir la dernière solution. Mais, à cœur vaillant, on y arrive. On maintient et on modernise même l'outil de l'union.

Du côté "personnel", aujourd'hui, une fusion, suivie d'une restructuration, se serait faite avec encore plus de "dégâts humains" pour éliminer les redondances.

Le rabotage a eu lieu mais n'a pas été un réel écrémage circonstancié comme le déclarait ceux qui étaient restés, à bord. "On ne fait d'omelettes sans casser d'œufs". Cela a, néanmoins, constitué un dégraissage qui, à partir de 70.000 travailleurs chez Sperry, 50.000 chez Burroughs, arrivaient, néanmoins, à fond de course, aux 37.000 d'Unisys d'aujourd'hui.

Tout aurait dû s'harmoniser en finale. Les machines, oui. Les hommes et les équipes, avec beaucoup plus de résistance. Unisys était dans beaucoup de subsidiaires devenu le géant à deux têtes en désynchronisation manifeste dans l'esprit et dans la localisation l'un par rapport à l'autre. Une certaine prépondérance restait en fonction du passé dans un rapport de force rémanent. L'un plus proche d'une intégration complète devait guider l'autre vers des structures rationalisées et plus concentriques.

Le terrain avait été préparé. On s'activait déjà avant la fusion mais pas encore avec le bon outil de la décision concertée. L'huile pour graisser les rouages entre eux y était pourtant en définitive. The "Power of two" défendu comme enseigne de volonté de succès à la clientèle, se traduisait à l'étage inférieur interne par un "forcing" d'"One Unisys" de surface.

Vingt ans après, les discours des dirigeants lors des déclarations de stratégie de début d'année, ne semblent toujours pas être convaincu que la réalisation de leurs vœux d'unification et d'intégration faisait partie du passé. Le "Go to market" n'a fait qu'un tout et puis s'en vont. Un GM, manifestement le bon de la bande, arrivé en fin de carrière et avide de challenges, pensait qu'il avait encore de "beaux restes" utilisables pour redresser la barre d'une entreprise telle que Unisys.

Les moments difficiles étaient bien inscrits dans les cours de l'action qui s'était retrouvée au même niveau de bas prix que le papier qui le cautionnait (2$). Sa vision a été étrangement clairvoyante. Après sa "Joyeuse entrée", sa visite dans toutes les subsidiaires, il avait laissé une bonne impression et des traces très profitables. L'esprit manifestement nouveau qu'il voulait imprimer est passé en fil rouge. Transformer la société en société de services plus ou moins « clé sur porte ». Son trépied "magique", plein de bonnes volontés, à agrafer sur le revers, s'était retrouvé pendant un temps sur les vestons. S'acoquiner avec des grands en place comme Microsoft dans des alliances parfois contre nature, comme Oracle pour le traitement interne fut son chant de gloire dans un évolutionnisme verticale plutôt qu'horizontale. Mais, les coûts d'exploitation n'étaient pas sensibles à cette évolution et continuaient à grimper.

La pâte de la gaufre, très vite, est montée. Le vent nouveau ne semblait pas seulement du vent. Le charisme qu'il manifestait de manière interne et externe jouait à plein à Wall Street. L'action montait, montait pour atteindre un sommet inégalé de près de 50$ l'action. Beaucoup d'actionnaires avaient fixé, de manière arbitraire, ce seuil pour réaliser leurs bénéfices. Ce seuil n'a jamais été atteint pour des causes extérieures et diverses. Personne, à l'époque, n'avait vu le vent changer en se refroidissant.

Ce fut le changement complet de stratégie dans la hardiesse de la nouveauté qui prévalait. Comme les belles grosses machines à penser avaient perdu la cote des clients, il fallait décidément trouver autre chose. Changer de business et se lancer dans le service en véritable "marchand de solutions".

Le PC, toujours dans la liste des prix, partait, aussi, en dérapage non contrôlé. Une infrastructure trop lourde par rapport à une concurrence légère des monteurs de PC avec pièces détachées, fut le chant du cygne de cette merveille de la technologie du futur en pleine expansion auprès d'Unisys. Celle-ci a été rejointe par IBM qui revendait, un peu plus tard, cette exploitation à Lenovo. Les vitesses des processeurs de ces micro-minis avaient une trop grande tendance à l'obsolescence pour être maintenue dans les profits. Exit, le PC, donc.

Moins clair, le hardware des gros « mainframe » n’avait plus la cote, mais ces monstres restaient toujours rentables pour assurer les nouveaux projets futuristes. Ces grosses machines n'avaient plus l'odeur de sainteté et la politique les poussait vers une sortie moins glorieuse. La levure "miraculeuse" devait trouver désormais sa source ailleurs. Saper ou traire les "vaches à lait" sans seau pour récolter des effets négatifs, ce n'était plus s'assurer, malheureusement, un long terme du "long fleuve tranquille", chanté par les auteurs de romances et garder un cap avec graphique en ascension. Les contrats de maintenances et les licences softwares, le bon "lait crémeux", tournaient encore chez certains et pas chez d'autres même si les investissements dans ces domaines avaient été déviés. Oublier le passé, au plus vite, sans y avoir péché les meilleurs points de soutiens et d'ancrages avec la partie bien tangible du business risquait, cependant, à plus ou moins long terme de tarir les idées.

Alors, surprise sur prise : fin 1999, l'action a eu un premier coup de froid. Les 49 dollars s'effondraient. Choc psychologique et financier. Les anciennes sources de revenus, étant mises en veilleuse et les nouvelles, pas encore complètement sorties des fonds baptismaux, au grand désarroi du haut et du bas de l'échelle, explique une véritable douche écossaise qui s'en suivit. La barre supérieure de 50$ quittait, de manière définitive, les cimes à l'air raréfiée. La descente aux enfers a été tour à tour soutenue d'abord par la toujours montante conjoncture "pré-crash" de l'année 2000, mais sans suivre les "copains du business" du NASDAC dans leurs redressements intermédiaires. Désillusion dont on a recherché l'erreur dans la précipitation. La barre inférieure des 10$ a été très vite atteinte. Des soubresauts furent de la partie en véritable outil de spéculation. La volatilité rendait l'action intéressante pour le fin spéculateur, mais pas pour le bon père de famille. Les « ratings » boursiers indiquaient d'ailleurs cet état. Reculs pour mieux plonger de plus belle par après ? Ce n'était pas encore le plancher pour la vache mais cela sentait diablement les pâquerettes.

Le moment de la limite d'âge de cet "artiste réparateur" avait approché, trop vite. Au moment de raccrocher ses desiderata au vestiaire, il quittait la société avec une action qui était retournée au point où elle était à son arrivée. Son poulain avait été formé. Bras droit d'une nouvelle transition ou réelle volonté de maintenir le cap ?

Histoire pour rien ? Pas du tout. Dans l'ombre, la bonne parole était toujours là.

Toute entreprise humaine est jonchée de ce genre de trous, de nids de poule. Avait-il eu raison trop tôt de faire la transformation ? Pas vraiment. Seulement, un manque d'assurance de ses arrières. Les pionniers ont pris le pli du risque. Il ne s'agissait peut-être plus d'une évolution, mais d'une réelle révolution qui mutait d'un marché du hardware vers celui du service. Le grand frère IBM avait également changé son fusil d'épaule mais avec un cashflow plus important. Réduire les effectifs en personnel, plutôt qu'augmenter les revenus. Des pans entiers, encore très rentables, mais qui faisaient partie de l'"old style", disparurent. Le personnel ne comprenait plus.

Les mémoires virtuelles sur une fenêtre de 40 ans d'informatique, décrites dans "La Grande Trappe", ont évidemment une suite avec une déviation en vitesse des ordinateurs, d'abord exponentielle et suivit d'une dégression arithmétique pour les bénéfices des sociétés qui les produisent. C'est aussi écrit dans toutes les activités humaines.

Une parfaite connaissance de la finance a laissé souvent l'aspect fonctionnel et technique en arrière-plan. Les hommes ne sont pas des machines et ceci explique peut-être cela.

Toujours pas de PPCM humain, comme cela a été réalisé avec l'"ordi", le PC que l'on connaît aujourd'hui. Lui est tombé dans les abîmes des prix et continue sur les chemins glissants. Mais, on engage toujours. Diplômés et jeunesses se retrouvent dans les préférés. Prix à discuter fermement.

Le cinquantenaire de la société Unisys fusionné n'a pas été fêté comme il se le devait en 2007. Mais, avait-on vraiment quelque chose à fêter ?

2007 et 2008, voici la crise, la vraie. Avec la déprime générale, qu'en sera-t-il? On attend le printemps.

Une phrase célèbre me revient à l'esprit.

"Si l'automobile avait suivi la même évolution que l'informatique, on roulerait aujourd'hui à grande vitesse avec quelques gouttes de carburant", n'était pas seulement une expiration éhontée et vaniteuse de la firme Microsoft vis-à-vis des constructeurs de voitures. La réplique de bonne guerre, connue des constructeurs a évidemment renvoyé la réponse de la bergère en accusant leur accusateur d'introduire des erreurs de programmation dans leurs logiciels.

On en rit encore dans les chaumières.