La Grande Gaufre (09)

Tableau 9: Les arbres ne montent pas jusqu'au ciel, les vagues non plus.

« Si quelqu'un vide sa bourse dans son cerveau, personne ne pourra la lui dérober », Benjamin Franklin 

La bulle informatique pointait son nez dès 1995. Spéculative, elle éclata vraiment dès mars 2000 suivant l'augmentation des taux d'intérêts. Licenciements et départs volontaires, préretraites ont créé une perte de 500.000 emplois dans les TIC. Des stratèges souvent dans le champ des financiers, voyant la chute qui s'en suivi, se sont réunis et ont ébauché des stratégies pour "réveiller" le client.

Bizarre, vous avez lu une "stratégie par l'image" dans le tableau précédent, comme c'est étrange...

Passons au détail des opérations de cette stratégie, que l'on peut extraire des informations transmises aux employés, mais avec un peu de recul et de style "Grande Gaufre" pour conclusion.

En 2003, un vaste programme se met en chantier et présente des phrases à grande valeur ajoutée selon l'esprit de l'autre côté de l'Atlantique.

• "To grow profitable revenue, we must help clients achieve their goals despite volatile economic and geopolitical conditions".

• "Anticipate by innovative approaches and rapidly translate them into flexible solutions at the same time, decreasing the employee's fear of change and increase people's buy-in".

• "Stronger and more efficient than the mere sum of its parts".

• "Business first, before technology and technology before business's sake" [1]

Il était dit qu'il fallait que la société garde l’objectif de ce qui fait vendre et qu'ainsi, les employés en perdraient la peur et en verrait le retour sur investissement. Vendre le plus possible, avec un oeil sur le mois de décembre, le mois des bonus. Le chemin de la solution devait se focaliser vers l’extérieur, vers le client. Dans un discours, un rapprochement avec la voiture Ford avait été présenté dans l'idée d'oublier l'intérieur de la voiture pour n'en faire ressortir que la beauté de la carrosserie. La structure interne se plierait, selon cette vision, à l'apparence. La qualité et le professionnalisme des employés pour soutien. La sécurité du produit, l'approche par l’innovation, la responsabilité de la force de vente pour obtenir le retour sur investissement. La solution était là. L'Eden devaient suivre d'office.

Beaucoup d’équipes, de « Task Forces », ont été créées dans ce but pour resserrer les boulons et regagner les bénéfices par la réduction des superflus. "Smart". On parlait même, pour assurer le bienfondé de la théorie, de revenus immédiats. On le constaterait même en fin de programme. « Trop beau pour être vrai, ce « goal ». Restructurer, il en restera toujours quelque chose.

Pour appuyer et justifier l'idéologie projetée, une "recherche scientifique" venait même à la rescousse à la théorie. Un examen des raisons des réactions différentes des gens dans une foule vis-à-vis de la situation d'un vieux monsieur, sale, étendu sur le sol. Celui-ci, en fonction de l'analyse, n'aurait pas les mêmes chances d'être secouru qu'un autre homme, échoué sur le sol, moins âgé, mieux habillé avec une mallette à ses côtés.  Conclusions pour le moins assez cyniques qui justifieraient tout. Assistance d'autres, sur mesure, en fonction de l'image seule que l'on s'en fait. La réduction du risque comme parapluie à son action. Le lien entre la rue et les affaires est évident. Tout est apparence et réputation.

Car, en même temps, le monde changeait et se transformait dans une économie volatile, bien moins prête à investir. Les beaux projets ne pouvaient survivre que s'ils montaient une claire et immédiate valeur ajoutée avec la méthode Coué en porte bagages. En se surpassant et en se dépassant par l’imagination de ses troupes, les clients devaient apporter de nouvelles opportunités et ainsi se réconcilier avec l’environnement des affaires, des besoins et des objectifs. Des relations basées sur la seule confiance. En d’autres mots, faites semblant en espérant que rien ne se remarquerait et foncer. Vue optimiste et à très court terme au vu de ce qui s'est passé par la suite. Convaincre l’extérieur était, en définitive, plus facile qu’achever le même boulot par l’intérieur. De l’intérieur, avait-on une vue à 360°, à 180°, à 90°, ou moins, encore ?

Si, au paravent, il existait un certain paternalisme, période pendant laquelle, chacun s’adressait par son nom, ensuite, informatiquement, par son numéro de matricule dans les fichiers, il fallait aller, cette fois, encore plus loin. Un homme ne devait plus correspondre plus à une entité, il représentait à lui seul, plusieurs qualifications, par ses « skills » qui devaient se créer et s'utiliser aussi vite après sa formation. Démultiplier les effectifs par un multiplicateur indéfini et extensible à souhait. Dans ce processus, la Recherche d’Opportunités dans les Ressources Humaines et les modèles de centralisation de compétences dépassaient au besoin les frontières. Prendre les ressources là où elles résidaient. Sous cet angle de la mondialisation, tout semblait beau dans le meilleur des mondes possibles. Le chapeau aux « skills » permettait de capter les compétences là où elles résidaient avec le maximum de brio. Personne ne connaissait à priori qui serait à bord, quel en serait les têtes, leur niveau, mais cela avait été programmé pour effectuer le service demandé et on chercherait le "qui" dans des bases de données centralisées.

Les pions du jeu d'échec n'arrivaient plus souvent à la case finale pour être changé en une pièce plus forte au choix.

« La richesse vient de la diversité », qui n'a pas encore entendu cela dans d’autres circonstances. Il était, tout de suite, accompagné de la mention « A condition que cela augmente l’efficacité, la profitabilité et la satisfaction du client ». Quoi de plus naturel dans un marché de globalisation de penser cela. Cela ne garantissait pas que les idéaux se devaient d'aller dans le même sens. Humaniser les services, devenir un partenaire de choix devenait le cauchemar d'une direction "responsable". L’eBusiness allait-il résoudre le problème de l'humanisation comme un outil pouvait le résoudre les problèmes humains ? La plupart des acteurs de l’époque ne sont plus à bord pour confirmer ou infirmer. N’était-ce pas une conclusion assez drastique et contradictoire ?

En 2004, s’atteler à l'étape naturelle suivante : la communication. Des spécialistes de la communication furent nommés. Les Conventions de début d'année se suivaient et se ressemblaient dans des discours qui ne changeaient aucun iota à la stratégie. On remarquait qu’au cours de ces événements, on apprenait, enfin, à connaître ses collègues en dehors du cercle où il aurait dû, normalement, se produire: le bureau. Bizarre, vous avez dit bizarre.

• "Blueprint methodology to map the existing potential and resources to describe the workings and interdependencies of organizations processes". [2]

"Blueprint" va devoir régler toutes les affaires d'un client à tous les étages de son business. Avoir une vision stratégique en 3D de la vie d’une application dans toutes ses dépendances et ses processus. Divisé en quatre phases, en quatre couches :

• Étude de l’organisation

• Des processus du business

• De l’applicatif

• De l’infrastructure en ressources humaines

Phases qui devaient pouvoir régler toutes les situations et être reproduites à souhait chez tous les clients. Le rêve. Appel du pied vers la clientèle plutôt que vers les employés. Ce qui a été oublié, c’est que le business est très dépendant du type et de la confrontation du terrain. Mais, les forces étaient en présence, sous-jacentes. Du moins, le croyait-on. Si certaines expériences étaient mises à contribution, elles n'étaient pas pléthore. Se créer une expérience dans tous un domaine d'expertise demande quelques mois, voire quelques années. Connaître le business des autres était autre chose que de se servir de la technique d’un outil "miracle". Question coût, l’Outsourcing devenait le cheval de bataille. On faisait tout « clé sur porte » mais pour les autres et par les autres. Ce qui s’appelait dans le passé « body shop » devenait « outsourcing ». Celui-ci avait déjà fait trembler d'émotions les employés américains avec des effets résultants qui allaient dans les deux sens. Faire les choses au meilleur prix en "bon père de famille" pour les actionnaires, était le message de base de la rentabilité.

Alors, voyons comment le plan s'est réalisé dans les faits. Aucun chiffre en provenance des entreprises "consommatrices" des travaux externalisés ne permettaient vraiment de tirer des conclusions dans le long terme. Il fallait y passer pour ne pas dénoter vis-à-vis de la concurrence et se voir pointé du doigt comme mauvais gestionnaire par les actionnaires. Tout n'était pourtant pas aussi rose. L'externalisation a créé un vent de panique et de mécontentement parmi les "chanceux" resté à bord dans la tempête après les purges. Pour le prix de dix anciens, on avait désormais cent nouveaux près à l'emploi. Le malheur, c'est que les nouveaux avaient dans ce milieu des "officiers" qui donnaient la répartition des tâches aux autres. Ces "grosses têtes", sollicitées de partout, comme point de contact, crevaient progressivement dans la tâche à la recherche de la 25ème heure du jour, dans une station toujours en porte à faux. Vieux système à castes qui oubliait au passage les initiatives. Et puis, chez les plus compétents, quand on s'épuisait après avoir pompé l'info, la tendance de les utiliser pour soi-même ne va pas tarder à se manifester. Bien formés pour la transition, certains se sont détournés des tâches pour s'envoler vers d'autres cieux plus personnels dès qu'ils considéraient en savoir assez. Retour à la case départ pour les résidents d'antan qui s'étaient épuiser à passer le flambeau. Faire et refaire, n'est-ce pas aussi travailler !

Mais, on apporte des exemples par les succès et on tient les échecs sous le manteau. Méthode Coué, encore une fois. On devait gagner d’ailleurs en fin d’année et minimiser les effets de la déception. C'était écrit sur facture. Chacun devait se fondre dans une hiérarchie tout aussi volatile pour survivre et cela à tous les étages. Plus pyramidale encastrée, que pyramidale réelle, cette hiérarchie avec des satellites qui empêchaient les passerelles d'une voie sur l'autre. Perdre une tête signifiait parfois de perdre « la tête », tout court. Qui prouverait, au manager, la récupération de la personne qu'il déléguait par la suite ? Trouver, très vite, une nouvelle voie à gauche ou à droite pour ceux arrivaient en bout de contrat pour garder une estime de ses supérieurs.

Le gaufrier commençait diablement à chauffer, en calant sa plaque du dessous, celle de la cascade des chefs, resserrée sur celle d'en haut, celle des actionnaires avec des chefs qui ne savaient plus vraiment comment en sortir la véritable gaufre. La croûte dorée s'amincissait et disparaissait laissant s'écouler la bonne pâte et en gardant les parties les plus endurcies sous une couche de protection. L'étau se resserrait jusqu'aux vacances espérées avec un "ouf" de soulagement mais une motivation au plus bas.

Comment faire autrement quand tout va dans le même sens, tous azimuts, en parallèle, avec des bonnes nouvelles qui n'arrivent que par pincées de sel. Les manipulateurs du gaufrier ont des raisons que la raison ignore ou n'est pas partagée comme un vice de forme.

"Mais parlons d'autre chose", comme chantait Jacques Brel dans une de ses chansons.

Du cours de l'action par exemple.

"Quand la mer monte...", chantait-on dans une autre très vieille chanson.

 

 

[1] Pour augmenter les revenus, nous devons aider les clients dans leurs buts en dépits des conditions volatiles et géopolitiques. Anticiper par l'approche de l'innovation et le traduire rapidement dans des solutions flexibles dans le même temps, en diminuant la peur du changement des employés et augmentant les rentrées. Plus fort et efficient que la simple somme de ses parties. Les affaires d'abord avant la technologie et la technologie avant le bien des affaires.

[2] La méthodologie Blueprint pour fusionner avec les potentiels et ressources existants pour décrire les travaux et les dépendances entre les processus des organisations.