La Grande Gaufre (07)

Tableau (7): Qui aime bien, châtie bien dans la virtualité.

« L'informatique, ça fait gagner beaucoup de temps... à condition d'en avoir beaucoup devant soi ! », Mireille Sitbon

Suite de l'expérience vécue dans une société d'informatique parmi d'autres, car il ne faut pas y chercher une exclusivité. Elles se ressemblent toutes.

Mireille Sitbon, ingénieure en "Information Scientifique et Technique", je ne connaissais pas et pourtant, quelle vision de sagesse, quelle clairvoyance ! Une femme qui résume en une phrase toute l'histoire de l'informatique. Encore, aujourd'hui la profession d'informaticien est en déficit chez la gent féminine. Dommage. Pourtant assez logique. C'est un esprit assez spécifique, masculin qui se dégage d'un informaticien jusqu'au bout des ongles. Le temps n'a pas cours sur lui. La pluie ou le beau temps, il les trouve devant l'écran noir de ses nuits blanches, comme dirait Nougaro. Il se fait un monde dans l'aparté partagée dans le virtuel à se creuser toujours en porte à faux pour trouver la manière d'atteindre un point "x" avec une envie de connaître beaucoup de détours et de solutions dans le parcours. Une philosophie de "tordus", en quelques sortes.

Sexiste, les sociétés d'informatiques, comme cela semblait l'être le cas, au Japon, dans le livre d'Amélie Nothomb, "Stupeur et tremblement". On ne l'est plus vraiment dans ce monde où tous les coups, tous les excès sont permis, donc les limites sont ailleurs. Le management est devenu largement asexué. Les écarts de salaires ont même été réduits au maximum dans une telle ambiance. Il suffit d'être un peu plus "volontaire" de correspondre au canevas demandé. Cela n'ébranle plus la stratégie, cela la renforce en lui donnant des allures de modernisme. En supprimant l'image et en allongeant les graves, il n'y a même plus beaucoup de différences dans le discours. On s'y tromperait. La stratégie, au sommet, on aime s'en gargariser chez tous ses membres sinon on part. Les discours sont, dès lors, enregistrés en vidéo que l'on peut se passer et repasser à l'envie. Les réunions sont retransmises dans le monde par vidéos enregistrées pour informer avec l'intention de former par la culture de l'entreprise. Les questions-réponses ont été choisies, filtrées avec "souplesse" bien avant la présentation. Avec le recul, on ne baigne pas vraiment dans l'imaginatif. Rien de fracassant. Mais, ce n'est pas grave. Tout le monde s'y attendait, on confirmait seulement. Après, on fait semblant d'avoir compris et on reprend son clavier et son écran dans un rêve perdu. Pas besoin d'applaudir devant l'écran, la claque est enregistrée. La conjoncture pousse à la philosophie.

Sur l'écran, on semble entrer d'ailleurs dans le jeu de la base. Au sommet, désormais, on est moderne, on s'exprime, on s'explique. Tous les jours, de là haut, on cherche à améliorer, on « blog » pour scanner l'opinion publique de la base et des travailleurs, on espère les idées géniales, par l'intermédiaire de la toile interne "Intranet", ensuite, on poursuit sur le fil de la clientèle par l'intermédiaire d'"Extranet". Prendre la température pour chercher son chemin quand il y a du brouillard, pour assurer sa prise d'équilibre sur la situation. Comme en politique, il faut être présent, partout et n'importe comment, on y va pour montrer qu'on est là. Pas de péril en la demeure, sinon une constatation que cela aurait pu être entamé bien plus tôt. Le mal des entreprises aujourd'hui : n'avoir pas suffisamment su s'inquiéter de la base.

Des systèmes informatiques sont sortis des calepins ou des idées comme un Messie pourrait l'être. Et si on marchait sur l'eau pour changer ? Cela ne faisait souvent que réinventer la roue, mais personne n'osait se l'avouer et aller à l'encontre de cette stratégie "home made".

Des systèmes Lean ont été tentés pour rechercher la performance. Pourquoi pas le "Just in Time" ? Quand on gratte un peu, on remarque que la théorie invoquée ne peut s'appliquer dans la pratique occidentale, perdue dans une externalisation ou à distance. Le style Système asiatique Toyota avec quelques amendements notoires serait-il plus efficace ? Oublier de conscientiser le personnel et de motiver les dirigeants à passer le message aux autres comme de véritables collaborateurs. A la base de la production, se préoccuper de ces derniers serait bien plus préoccupant que celui du client que l'on chouchoute en sautant une étape. Si la source est tarie, pas d'alluvions à prévoir.

"Gérer, c'est innover". On ne peut pas dire mieux. Pourtant, on n'en a pas vraiment le sentiment. On répète les idées d'autres. On ne fait qu'adapter ce qui existe pour entrer dans les moules prédéfinis. On "copie colle" en appliquant des règles passe partout.

Être un "employer of choice" (un employeur de choix), cela l'a été, très certainement, au début. On a seulement un peu dévié ensuite en essayant seulement d'en conserver l'éthique sans la sauce liante accompagnatrice. Mais, il faut le prouver périodiquement et en peaufiner l'image vers l'extérieur et vers l'intérieur en prouvant ses intentions "démocratiques". "C'est parfois plus facile de le faire vers l'extérieur qu'à l'intérieur", d'ailleurs, ai-je entendu.

Dans l'esprit démocratique, tous les ans, chaque employé de bas en haut se doit, désormais, de rassembler et de préparer ses envies "cadastrées" par des objectifs SMART et arbitrées par des skills (les qualifications). Même les cours disponibles qui ajouteront en potentiel se retrouvent dans les listes des ambitions. Quelques petites croix dans des cases, voilà le travail. C'est le futur qui se dessine pour chacun. Tout le monde y a gagné. On commence à rêver. C'est seulement profitable et efficace pour tout le monde à condition d'être utilisé dans une chronologie synchro ou pas trop distancée des nécessités.

On ne donne pas trop de directives officiellement. Seules les compétences facturables aux clients ont pourtant la cote finale. Le business et ses perspectives, personne n'en parle officiellement pour orienter les choix. Tout est, pourtant, dans les calepins de la haute direction, mais on veut tâter le terrain au préalable pour donner le maximum de chances à ce que la pâte de la Gaufre monte le plus haut possible. Il faut objectiver les travailleurs mais pas les subjectiver. Pendant un temps, un trépied magique va centraliser les objectifs : "customer, reputation, employee". L'ordre de préséance dans ce trio n'a pas d'importance. Apparemment, seulement. On se l'accroche à la boutonnière, ce trépied et tout va changer. Certains objectifs, plus précis, vont tout de même aiguiller la pensée.

Au gré des vents de tempêtes ou des alizés, parvenus dans l'année, le sommet de la hiérarchie peut et aura corrigé la stratégie en l'orientant dans un sens pour lui faire virer de bord du jour au lendemain. Le pragmatisme est le gouvernail général et parfois, il faut de sérieux coups de barre. Rester sur un échec ne serait pas la bonne solution vis-à-vis de Wall Street dans le rapport de fin d'année. Le principe du "Double digit" pour le rendement, sinon rien. On est prêt à répondre à tout problème même avec de l'avance à l'allumage. Quand l'annonce précédente ne se retrouve pas dans les résultats annuels à l'échéance, l'avance s'appelle "profit warning" (avertissement sur résultats). Coup de grisou, ensuite, dès le cours de Bourse du lendemain. Première secousse pour amortir le séisme à la sortie avec des chiffres réels. Avec la consolidation des résultats de la société, on confirme qu'il y a des pertes inexpliquées, mais on a réagi. Par où, sont bien partis les investissements, par où ils ont été profitables ? Le brouillard ? Non, compartimenter va présenter les fuites, voilà la nouvelle idée. Les "Business Units", les centres de frais, sont nés pour l'expliquer jusqu'au niveau le plus bas. Une mise de fond non évaluée avec exactitude, va être mise dans la balance pour scinder la société en unités plus petites, pour en catégoriser les effets de manière plus précise. Avec les chiffres, les statistiques seront appelées à la rescousse. Pour réaliser cet éclatement, les bases de données vont du même coup subir une inflation drastique des données dans les répartitions. Tout est possible en informatique, si la capacité des disques le permet. Cela ne veut pas dire qu'il n'y ait pas un nouvel "overhead" dans le processus. Des références, plus ou moins arbitraires, vont devoir se définir pour mettre les "billes" dans le bon panier. On va réorganiser, du même coup, les équipes et restructurer, c'est évidemment éliminer les branches mortes incompatibles avec les nouvelles structures. Restructurer et déménager sont les préoccupations avec une certaine périodicité bloquée en fin d'exercice correspondant à la fin de l'année.

Dans le processus de séparation, la surprise était pourtant au milieu du chemin. Du coup, les centres de frais vont accentuer un vieux problème récurrent. Avec cette référence sociétale, il n'y avait plus ni un, ni deux "Unisys" mais, tout à coup, six "Unisys". Les "Business Units" vont se concurrencer entre eux chez les clients. Les clients vont se rebeller, en trouvant amère, la visite successive en provenance de la même société mais avec des étiquettes différentes. Se rendant compte de l'erreur, ce sera "Back to the future", back to "One Unisys, to one company", qu'ils disaient. La compétition, à couteau tiré, se déroulera désormais sur un autre plan.

Des « tubes de management » de plus en plus étroits se sont créés, en parallèle, sans connexions véritables entre eux. Chaque département est devenu responsable financièrement, sectaire même, en ignorant ce qui se passe dans le bureau d'à côté.

Quand, il faut motiver les employés, il faut leur donner plus d'autorité, dit-on. De nouveaux responsables s'empresseront de combler ces nouvelles niches. On ne cherche pas vraiment à savoir s'il y a une source ou un réceptacle aux extrémités du tube. On en prend possession et on se tait. On perd ou on gagne mais on oublie un peu, la notion de l'ensemble et de la cohérence. Les liens entre chacun des tubes vont devenir de plus en plus lâches pourtant. Perdus dans les spécialisations multiples, les généralistes disparaissent ou ne sont plus cotés à leur juste valeur pour réunir les "tubes".

Le généraliste est devenu l'oiseau rare. On le recherche en permanence chez les "plus vieux" encore entachés d'une culture révolue. Les eMails volent et s'entrechoquent pour trouver ce centralisateur qui aura encore l'"idée" sur les arcanes de la société. Souvent, peine perdue. Ici, ce n'est pas "Youtube" ou Google, comme centralisateur et le moteur de recherche n'est pas adapté.

Parfois, ces tubes passent même de l'intérieur vers l'extérieur. Des sociétés écrans se positionnent avec un autre nom pour masquer le manque de cohérence. Parallèles, elles sont là pour permettre de garder près de soi, sans y être physiquement, ce que l'on voudrait encore pouvoir posséder plus tard quand les affaires reprendront à moindre coûts. Backup potentiel et providentiel qui, souvent, a dû restreindre ses prérogatives financières pour rester à proximité de la grande maison. Nouveau jeu de chaises musicales dans lequel chacun devrait y trouver son profit ou sa perte. La dernière alternative quand plus personne ne veut payer pour sa présence, c'est le siège éjectable. Là, peu importe, les analyses et les statistiques qui démontreront le "Profit & Lost".

Une mauvaise compréhension de ligne de parti, de la stratégie récidivée, une branche pas assez dans le vent ou pas assez rentable. Un tube comme un autre, moins chanceux, pourrait-on conclure.

Partager l'info et la connaissance, qu'ils disaient. Beaux principes qui, ne se compensent que dans un jeu de "job protection" chaloupé.

L'étape de l'outsourcing n'a pas apporté une culture du partage de destinées, loin de là. Il s'agissait de déchirures profondes.

Partager, mais pas donner, surtout quand il s'agit du "core business". On l'espère. Une société est faite de sang et sueur, pas de crème glacée sans âme.

Le chef ou les autres membres sont parfois très éloignés l'un de l'autre, ai-je dit. A part par l'intermédiaire d'une photo et du son qui vient en surimpression, du téléphone, rien ne permettait plus d'avoir un lien plus affectif. Il n'était pas rare qu'une branche de la hiérarchie ne se voit jamais en réel dans son entièreté. Restructuration budgétaire oblige.

A quoi bon d'ailleurs ? L'équipe n'en a pas toujours pour bien longtemps à vivre sur le même fil de connexion et avec le même nombre de participants. Coups d'essais ou chaises musicales, le sommet aura bien changé son fusil d'épaule avant longtemps.

Pour harmoniser les envies, il y avait le travail à domicile qui plaisait à tout le monde. Plus de déplacements et plus de locaux trop réservés et chers. Le Business Center va être dédié pour le passage furtif. Souder un véritable esprit d'équipe, ce n'est pas trop la solution.

Réduire les prix tous azimuts conducteurs du business, faudra s'y faire. L'éthique, c'était aussi expliquer les finalités à longs termes. Nous allons le voir bientôt.

L'herbe n'est pas plus verte ailleurs, même si elle ne constitue pas vraiment les ingrédients d'une Grande Gaufre, dirait-on, en chœur. Encore une fois, aucune exclusivité. Toutes les sociétés dans le même business réagissent avec les mêmes artifices de calcul. Il faut bien vivre quand la compétition se déroule à couteau tiré dans une guerre dites pacifique. Toutes ressemblances avec d'autres sociétés ne sont pas du tout fortuites.

Dans cette dernière décennie, nous ne sommes plus à l'âge du bronze. Cela ressemble furieusement à celui du fer, d'ailleurs.