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15/11/2008

La Grande Gaufre (07)

Tableau (7): Qui aime bien, châtie bien dans la virtualité.

« L'informatique, ça fait gagner beaucoup de temps... à condition d'en avoir beaucoup devant soi ! », Mireille Sitbon

0.jpgSuite de l'expérience vécue dans une société d'informatique parmi d'autres, car il ne faut pas y chercher une exclusivité. Elles se ressemblent toutes.

Mireille Sitbon, ingénieure en "Information Scientifique et Technique", je ne connaissais pas et pourtant, quelle vision de sagesse, quelle clairvoyance ! Une femme qui résume en une phrase toute l'histoire de l'informatique. Encore, aujourd'hui la profession d'informaticien est en déficit chez la gente féminine. Dommage. Pourtant assez logique. C'est un esprit assez spécifique, masculin qui se dégage d'un informaticien jusqu'au bout des ongles. Le temps n'a pas cours sur lui. La pluie ou le beau temps, il les trouve devant l'écran noir de ses nuits blanches, comme dirait Nougaro. Il se fait un monde dans l'aparté partagée dans le virtuel à se creuser toujours en porte à faux pour trouver la manière d'atteindre un point "x" avec une envie de connaître beaucoup de détours et de solutions dans le parcours. Une philosophie de "tordus", en quelques sortes.

Sexiste, les sociétés d'informatiques, comme cela semblait l'être le cas, au Japon, dans le livre d'Amélie Nothomb, "Stupeur et tremblement". On ne l'est plus vraiment dans ce monde où tous les coups, tous les excès sont permis, donc les limites sont ailleurs. Le management est devenu largement asexué. Les écarts de salaires ont même été réduits au maximum dans une telle ambiance. Il suffit d'être un peu plus "volontaire" de correspondre au canevas demandé. Cela n'ébranle plus la stratégie, cela la renforce en lui donnant des allures de modernisme. En supprimant l'image et en allongeant les graves, il n'y a même plus beaucoup de différences dans le discours. On s'y tromperait. La stratégie, au sommet, on aime s'en gargariser chez tous ses membres sinon on part. Les discours sont, dès lors, enregistrés en vidéo que l'on peut se passer et repasser à l'envie. Les réunions sont retransmises dans le monde par vidéos enregistrées pour informer avec l'intention de former par la culture de l'entreprise. Les questions-réponses ont été choisies, filtrées avec "souplesse" bien avant la présentation. Avec le recul, on ne baigne pas vraiment dans l'imaginatif. Rien de fracassant. Mais, ce n'est pas grave. Tout le monde s'y attendait, on confirmait seulement. Après, on fait semblant d'avoir compris et on reprend son clavier et son écran dans un rêve perdu. Pas besoin d'applaudir devant l'écran, la claque est enregistrée. La conjoncture pousse à la philosophie.

Sur l'écran, on semble entrer d'ailleurs dans le jeu de la base. Au sommet, désormais, on est moderne, on s'exprime, on s'explique. Tous les jours, de là haut, on cherche à améliorer, on « blog » pour scanner l'opinion publique de la base et des travailleurs, on espère les idées géniales, par l'intermédiaire de la toile interne "Intranet", ensuite, on poursuit sur le fil de la clientèle par l'intermédiaire d'"Extranet". Prendre la température pour chercher son chemin quand il y a du brouillard, pour assurer sa prise d'équilibre sur la situation. Comme en politique, il faut être présent, partout et n'importe comment, on y va pour montrer qu'on est là. Pas de péril en la demeure, sinon une constatation que cela aurait pu être entamé bien plus tôt. Le mal des entreprises aujourd'hui: n'avoir pas suffisamment su s'inquiéter de la base.

Des systèmes informatiques sont sortis des calepins ou des idées comme un Messie pourrait l'être. Et si on marchait sur l'eau pour changer? Cela ne faisait souvent que réinventer la roue, mais personne n'osait se l'avouer et aller à l'encontre de cette stratégie "home made".

Des systèmes Lean ont été tentés pour rechercher la performance. Pourquoi pas le "Just in Time"? Quand on gratte un peu, on remarque que la théorie invoquée ne peut s'appliquer dans la pratique occidentale, perdue dans une externalisation ou à distance. Le style Système asiatique Toyota avec quelques amendements notoires serait-il plus efficace? Oublier de conscientiser le personnel et de motiver les dirigeants à passer le message aux autres comme de véritables collaborateurs. A la base de la production, se préoccuper de ces derniers serait bien plus préoccupant que celui du client que l'on chouchoute en sautant une étape. Si la source est tarie, pas d'alluvions à prévoir.

"Gérer, c'est innover". On ne peut pas dire mieux. Pourtant, on n'en a pas vraiment le sentiment. On répète les idées des autres. On ne fait qu'adapter ce qui existe pour entrer dans les moules prédéfinis. On "copie colle" en appliquant des règles passe partout.

Être un "employer of choice" (un employeur de choix), cela l'a été, très certainement, au début. On a seulement un peu dévié ensuite en essayant seulement d'en conserver l'éthique sans la sauce liante accompagnatrice. Mais, il faut le prouver périodiquement et en peaufiner l'image vers l'extérieur et vers l'intérieur en prouvant ses intentions "démocratiques". "C'est parfois plus facile de le faire vers l'extérieur qu'à l'intérieur", d'ailleurs, ai-je entendu.

Dans l'esprit démocratique, tous les ans, chaque employé de bas en haut se doit, désormais, de rassembler et de préparer ses envies "cadastrées" par des objectifs SMART et arbitrées par des skills (les qualifications). Même les cours disponibles qui ajouteront en potentiel se retrouvent dans les listes des ambitions. Quelques petites croix dans des cases, voilà le travail. C'est le futur qui se dessine pour chacun. Tout le monde y a gagné. On commence à rêver. C'est seulement profitable et efficace pour tout le monde à condition d'être utilisé dans une chronologie synchro ou pas trop distancée des nécessités.

On ne donne pas trop de directives officiellement. Seules les compétences facturables aux clients ont pourtant la cote finale. Le business et ses perspectives, personne n'en parle officiellement pour orienter les choix. Tout est, pourtant, dans les calepins de la haute direction, mais on veut tâter le terrain au préalable pour donner le maximum de chances à ce que la pâte de la Gaufre monte le plus haut possible. Il faut objectiver les travailleurs mais pas les subjectiver. Pendant un temps, un trépied magique va centraliser les objectifs : "customer, reputation, employee". L'ordre de préséance dans ce trio n'a pas d'importance. Apparemment, seulement. On se l'accroche à la boutonnière, ce trépied et tout va changer. Certains objectifs, plus précis, vont tout de même aiguiller la pensée.

Au gré des vents de tempêtes ou des alizés, parvenus dans l'année, le sommet de la hiérarchie peut et aura corrigé la stratégie en l'orientant dans un sens pour lui faire virer de bord du jour au lendemain. Le pragmatisme est le gouvernail général et parfois, il faut de sérieux coups de barre. Rester sur un échec ne serait pas la bonne solution vis-à-vis de Wall Street dans le rapport de fin d'année. Le principe du "Double digit" pour le rendement, sinon rien. On est prêt à répondre à tout problème même avec de l'avance à l'allumage. Quand l'annonce précédente ne se retrouve pas dans les résultats annuels à l'échéance, l'avance s'appelle "profit warning" (avertissement sur résultats). Coup de grisou, ensuite, dès le cours de Bourse du lendemain. Première secousse pour amortir le séisme à la sortie avec des chiffres réels. Avec la consolidation des résultats de la société, on confirme qu'il y a des pertes inexpliquées, mais on a réagi. Par où, sont bien partis les investissements, par où ils ont été profitables? Le brouillard? Non, compartimenter va présenter les fuites, voilà la nouvelle idée. Les "Business Units", les centres de frais, sont nés pour l'expliquer jusqu'au niveau le plus bas. Une mise de fond non évaluée avec exactitude, va être mise dans la balance pour scinder la société en unités plus petites, pour en catégoriser les effets de manière plus précise. Avec les chiffres, les statistiques seront appelées à la rescousse. Pour réaliser cet éclatement, les bases de données vont du même coup subir une inflation drastique des données dans les répartitions. Tout est possible en informatique, si la capacité des disques le permet. Cela ne veut pas dire qu'il n'y ait pas un nouvel "overhead" dans le processus. Des références, plus ou moins arbitraires, vont devoir se définir pour mettre les "billes" dans le bon panier. On va réorganiser, du même coup, les équipes et restructurer, c'est évidemment éliminer les branches mortes incompatibles avec les nouvelles structures. Restructurer et déménager sont les préoccupations avec une certaine périodicité cadenacée à la fin d'exercice correspondant à la fin de l'année.

Dans le processus de séparation, la surprise était pourtant au milieu du chemin. Du coup, les centres de frais vont accentué un vieux problème récurrent. Avec cette référence sociétale, il n'y avait plus ni un, ni deux "Unisys" mais, tout à coup, six "Unisys". Les "Business Units" vont se concurrencer entre eux chez les clients. Les clients vont se rebeller, en trouvant amère, la visite successive en provenance de la même société mais avec des étiquettes différentes. Se rendant compte de l'erreur, ce sera "Back to the future", back to "One Unisys, to one company", qu'ils disaient. La compétition, à couteau tiré, se déroulera désormais sur un autre plan.

Des « tubes de management » de plus en plus étroits se sont créés, en parallèle, sans connexions véritables entre eux. Chaque département est devenu responsable financièrement, sectaire même, en ignorant ce qui se passe dans le bureau d'à côté.

Quand, il faut motiver les employés, il faut leur donner plus d'autorité, dit-on. De nouveaux responsables s'empresseront de combler ces nouvelles niches. On ne cherche pas vraiment à savoir s'il y a une source ou un réceptacle aux extrémités du tube. On en prend possession et on se tait. On perd ou on gagne mais on oublie un peu, la notion de l'ensemble et de la cohérence. Les liens entre chacun des tubes vont devenir de plus en plus lâches pourtant. Perdus dans les spécialisations multiples, les généralistes disparaissent ou ne sont plus cotés à leur juste valeur pour réunir les "tubes".

Le généraliste est devenu l'oiseau rare. On le recherche en permanence chez les "plus vieux" encore entachés d'une culture révolue. Les eMails volent et s'entrechoquent pour trouver ce centralisateur qui aura encore l'"idée" sur les arcanes de la société. Souvent, peine perdue. Ici, ce n'est pas "Youtube" ou Google, comme centralisateur et le moteur de recherche n'est pas adapté.

Parfois, ces tubes passent même de l'intérieur vers l'extérieur. Des sociétés écrans se positionnent avec un autre nom pour masquer le manque de cohérence. Parallèles, elles sont là pour permettre de garder près de soi, sans y être physiquement, ce que l'on voudrait encore pouvoir posséder plus tard quand les affaires reprendront à moindre coûts. Backup potentiel et providentiel qui, souvent, a dû restreindre ses prérogatives financières pour rester à proximité de la grande maison. Nouveau jeu de chaises musicales dans lequel chacun devrait y trouver son profit ou sa perte. La dernière alternative quand plus personne ne veut payer pour sa présence, c'est le siège éjectable. Là, peu importe, les analyses et les statistiques qui démontreront le "Profit & Lost".

Une mauvaise compréhension de ligne de parti, de la stratégie récidivée, une branche pas assez dans le vent ou pas assez rentable. Un tube comme un autre, moins chanceux, pourrait-on conclure.

Partager l'info et la connaissance, qu'ils disaient. Beaux principes qui, ne se compensent que dans un jeu de "job protection" chaloupé.

L'étape de l'outsourcing n'a pas apporté une culture du partage de destinées, loin de là. Il s'agissait de déchirures profondes.

Partager, mais pas donner, surtout quand il s'agit du "core business". On l'espère. Une société est faites de sang et sueur, pas de crème glacée sans âme.

Le chef ou les autres membres sont parfois très éloignés l'un de l'autre, ai-je dit. A part par l'intermédiaire d'une photo et du son qui vient en surimpression, du téléphone, rien ne permettait plus d'avoir un lien plus affectif. Il n'était pas rare qu'une branche de la hiérarchie ne se voit jamais en réel dans son entièreté. Restructuration budgétaire oblige.

A quoi bon d'ailleurs? L'équipe n'en a pas toujours pour bien longtemps à vivre sur le même fil de connexion et avec le même nombre de participants. Coups d'essais ou chaises musicales, le sommet aura bien changé son fusil d'épaule avant longtemps.

Pour harmoniser les envies, il y avait le travail à domicile qui plaisait à tout le monde. Plus de déplacements et plus de locaux trop réservés et chers. Le Business Center va être dédié pour le passage furtif. Souder un véritable esprit d'équipe, c'est pas trop la solution.

Réduire les prix tout azimut conducteur du business, faudra s'y faire. L'éthique, c'était aussi expliquer les finalités à longs termes. Nous allons le voir bientôt.

L'herbe n'est pas plus verte ailleurs, même si elle ne constitue pas vraiment les ingrédients d'une Grande Gaufre, dirait-on, en chœur. Encore une fois, aucune exclusivité. Toutes les sociétés dans le même business réagissent avec les mêmes artifices de calcul. Il faut bien vivre quand la compétition se déroule à couteau tiré dans une guerre dites pacifique. Toutes ressemblances avec d'autres sociétés ne sont pas du tout fortuites.

Dans cette dernière décénnie, nous ne sommes plus à l'âge du bronze. Cela ressemble furieusement à celui du fer, d'ailleurs.

Commentaires

Bonjour l'enfoiré.
Là nous partons vers un domaine que je connais assez peu ou sous des formes très différentes dans mon métier.

Juste une chose : Le système toyota, donc les "5S" je pense.
C'est un très bon système à mon sens dans mon domaine professionnel . Ordonner, ranger, rendre évident, découvrir les anomalies, être rigoureux.
Malheureusement de ce que je connais, c'est quasi impossible (et très cher) de mettre en place un tel système dans les entreprises Françaises .
Les vieux de la vieille veulent garder le contrôle des méthodes, ne pas être rattrapés par les jeunes qui ont été formés à ces techniques .
Les cadres s'y forment mais abandonnent avant d'avoir posé une seule brique .
Très dommage, c'est une méthode tellement rationnelle ...
Lean est indissociable des 5S, en réalité ce sont de proches parents .

Dans le domaine informatique les nouveaux pros sont hyper spécialisés, c'est bien pour cela que nous cherchons des vieux de la vieille qui sont touchent à tout .
Il faut bien un type qui programme l'interface entre les différents laguages et différents postes de programmation.
Le chef d'orchestre qui relie les modules entre eux .

Dans ces conditions l'esprit d'équipe ne dépasse pas le projet en cours.
Puis l'équipe se résume au concepteur d'un module avec son chef d'orchestre qui l'intégrera aux autres modules, that's all.

Faire semblant d'avoir tout compris c'est comme partout et mon plus gros souci au travail.
J'ai besoin de comprendre, circonstance aggravante, je ne sais pas fermer ma bouche ...

Tout cela sent la Taylorisation, bien loin d'être facteur de motivation au travail .

Corrige moi si je suis totalement hors sujet dans mes propos.

@+

Ecrit par : Liberty | 02/10/2008
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Salut Liberty,

« Le système Toyota, donc les "5S" je pense.
C'est un très bon système à mon sens dans mon domaine professionnel. »

>>> Absolument. Le problème, c’est qu’il faudrait en avoir peur. Parce qu’on en est loin. On fait semblant de le suivre. L’esclavagisme n’est plus vraiment chez nous.
Hors, la finalité du système Toyota pousse à cette extrémité.
Donc, il faut adapter dans nos pays en gardant le risque d’être envahi par des principes d’un autre temps. A quand un système mis à jour « Renault » ou « Ford » ?
Le contrôle des méthodes est absolument un « must ». Il faut, après les adaptations, apprendre à tester comme nous le faisons en informatique avant d’implémenter pour tout le monde. Ca c’est la démarche. Ici, souvent on fait du « copy-paste » comme je le disais dans l’article.
On ne sait pas ce qu’on fait mais on le fait. Définir les objectifs, on oublie quand la finance veut aller trop vite.
Aux USA, la comptabilité est trimestrielle. Visibilité ? Que neni. On veut du résultat tout de suite ou on saute à WS.
Aucune stratégie à long terme. Les vieux ont l’expérience des années mais pas la nouveauté. Ils se complètent parfaitement. La compétition n’a pas de sens.
L’informatique est d’ailleurs très différente dans ce domaine. Tous les acteurs doivent se remettre sur les bancs de l’école. Je l’ai dit aussi. Mais on le fait comme une précaution et pas comme une nécessité. Si tu savais combien de personnes ont suivi des cours sans jamais les avoir exercés en pratique. Hors tempo.
L’expertise à outrance est la marque de notre temps. En médecine, tu deviens spécialiste chirurgien de l’auréculaire gauche. Pour le droit tu dois faire appel à un autre spécialiste.
J’extrapole mais on n’en plus très loin. Le médecin généraliste fait de son mieux pour orienter mais comme la science évolue tellement vite, il ne se retrouverait plus que sur les bancs de l’école.
Des ombusmen existent mais c’est pour le domaine juridique et non pas médical.
« je ne sais pas fermer ma bouche »
>>> C’est mon problème.

« La taylorisation »

>>> Absolument. Chercher à motiver dans la spécificité et la particularité complexe de l’individu c’est plus difficile

« Hors sujet »

>>> Non, en plein dedans.

Merci pour cet entretien

Ecrit par : L'enfoiré | 02/10/2008
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"Le contrôle des méthodes est absolument un « must ». Il faut, après les adaptations, apprendre à tester comme nous le faisons en informatique avant d’implémenter pour tout le monde"
Nous ne testons même plus en France, ou très rarement, combien de mesures chiffrées j'ai proposé à ma patronne pour faire des économies sur la technique et les arrêts de production sans qu'elle ne veuille au moins essayer .
Pour ne pas perdre une minute planifiée hier elle se retrouvait avec des arrêts de production et 100 personnes payées à ne rien faire le lendemain .

"Définir les objectifs, on oublie quand la finance veut aller trop vite. "
Dommage, car gagner moins aujourd'hui, investir pour gagner 2 fois plus demain et pour longtemps, ce n'est pas totalement fou.

"Absolument. Chercher à motiver dans la spécificité et la particularité complexe de l’individu c’est plus difficile"
Dommage car lorsque je suis convaincu et intéressé je travaille sans compter .
C'est ce que j'ai rarement trouvé, limite c'est dérangeant de voir un collègue qui est heureux au boulot en France.
C'est de l'anti jeu juste par principe, quitte à ce que tout le monde se pourrisse la vie là où il y a moyen de faire un bon job dans de bonnes conditions .

Nous avons une sacrée marge de manœuvre pour faire beaucoup mieux en qualité et quantité, mais le management dans mon domaine d'activité ne vois pas plus loin que le bout de ses propres idées .
Dommage, je n'ai jamais été exploité à plus de 50% de mes capacités (sauf pour travailler dans la panique et faire vite et mal) ...

Ecrit par : Liberty | 02/10/2008
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Liberty,

Rien à redire. Tout est juste et bien découvert.
Tu es mûr pour les épisodes qui vont suivre.
Comme je l'ai constaté, l'herbe n'est pas plus verte ailleurs, mais il faut pouvoir en sentir l'odeur quand elle roussit.

Ecrit par : L'enfoiré | 02/10/2008
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Écrit par : L'enfoiré | 03/12/2008

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