Ok

En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l'utilisation de cookies. Ces derniers assurent le bon fonctionnement de nos services. En savoir plus.

18/11/2008

La Grande Gaufre (06)

Tableau (6): Ca s'en va et ça revient

«  L'informatique est géniale : les e-mails, même si vous n'y répondez pas, ça ne prend pas de place. », Alain Rémond

0.jpgNous allons dès à présent nous pencher sur un cas plus précis. Pour commencer, pourquoi ne pas revoir dans le détail de l'histoire d'Unisys.

Ce lien vous en donnera toutes les dates officielles.

Les ancêtres, ENIAC et UNIVAC se sont tournés vers des sociétés qui n'avaient aucune envie de faire de l'informatique pour fusionner. A l'origine, ce fut Sperry, puis Sperry Corporation qui englobait Sperry Remington, Remidex, Sperry Vickers, Sperry Marine, Sperry New Holland (agricole) et j'en passe. Rien à voir avec les ordinateurs si ce n'est qu'ils étaient, eux-mêmes des consommateurs, utilisateurs comme les autres. Dans le fond, créé ce qu'on utilise, rien de bien méchant comme idée, si ce n'est que la complexité de l'informatique empêche de voir aussi largement. Se rendant compte de cet éclatement d'objectifs, un rapprochement plus dans les cordes du violon d'Ingres s'est imaginé. Le fameux "core business" a de ses prérogatives que la finance oublie souvent. Mais, l'informatique avait le vent en poupe et se trouver en lice permettait d'espérer un avenir radieux. Les investissements énormes dans le développement des machines, dans l'éducation des utilisateurs prenaient des ressources non prévues au départ. Les salaires augmentaient vu la pénurie de candidats à l'aventure plus habitués à des métiers plus classiques. Le cashflow baissait dangereusement. Les voyages nécessaires  pour se faire connaitre n'assuraient aucune réussite à coup sûr.  

En parallèle, la société Burroughs avait les mêmes problèmes de "cash flow" que Sperry à l'époque. Pourquoi ne pas mêler les destinées? Même business. Quand c'est complémentaire, oui, cela marcherait. Quand, c'est se concurrencer sur les mêmes tableaux, on arrive vite à des situations inextricable où le principe "One Unisys, one project" est une belle phrase sans réelle valeur ajoutée que dans des domaines très théoriques, et pas dans la réalité des faits et des réalisations. Le but principal était de récupérer une place plus proche du "premier" constructeur, qu'Univac avait perdu et de réduire le "gap" avec IBM. Les 2 sociétés étaient de taille presque identiques avec l'une plus forte dans un pays et moins forte dans un autre.

Pourquoi "Unisys"? Un concours a été lancé au travers des employés dans le monde. Des propositions de "Sperbur" et de "Bursper" sont revenus plusieurs fois mais l'idée était de montrer au marché que l'unification de deux groupes pouvait donner plus de synergie en commun. Ce fut "United System" et donc "Unisys" fut adopté par besoin d'abréviation. Au niveau personnel, il ne fallait pas trop le réduire de manière drastique dans une purge mais simplement réduire les redondances de postes de management.

Alors, pendant longtemps, on se maintenait dans la durée de chaque côté de la barrière en croyant la fusion effective. On devait garder la pédale douce, surtout, quand l'embrayage grinçait un peu. On exhortait à inverser le flux. Les activités écrasaient pourtant l'un au profit de l'autre. Les softwares étaient transposés, interprétés de l'ancienne série 9000 de Sperry pour se retrouver sur la série 1100 de Burroughs. L'investissement n'était pas léger vu la différence de philosophie des deux manières d'adresser un problème informatique. Chacun avec des langages de 4ème génération avec le vent en poupe, Mapper, côté Sperry et Linc, côté Burroughs, comme premiers champs d'application. L'interchangeabilité n'était pas possible car tout se basait sur des configurations ou plates formes complètement différentes.

Sur les bords du "gotha", on avait de plus en plus de vice rois pour harmoniser au mieux toutes les branches d'exploitation. Chacun s'occupant d'une partie du business sans vraiment s'inquiéter des business parallèles. Tous inféodés à la parole unique plénipotentiaire du Président Directeur Général sur l'autre rive américaine. Là-bas, on jouait des coudes dans un jeu de chaises musicales. On défendait sa peau et sa "parcelle de terrain". On s'usait très vite en deuxième place. Les raisons en étaient pourtant évidentes. Quand le business n'arrivait pas à percée et à correspondre à la promesse de départ, l'élimination du service pas assez virulent, était proche. Pour les "généraux", en général d'un âge avancé, une retraite dorée était proposée et vite acceptée. Les cours de Bourse s'en ressentaient immédiatement vers le haut dès l'annonce des changements de direction. La greffe pour les autres était plus problématique.

Être trop longtemps dans le circuit, créait aussi trop de liens affectifs et de manque de punch pour des lessives successives. A ce sujet, le "lave plus blanc" de la période bleue, c'était fini. Il fallait passer au "lave moins gris". Dans ce but, il valait mieux ratisser large et baser le « middle management » du côté des "jeunes tiges", bien ferme et bardées de diplômes.

Multinationale, à la tête de chaque subsidiaire satellite, un GM local devait se partager, bridé dans le potentiel, dans une organisation matricielle. Représentant responsable de la société dans le pays et garder une "présence du management" responsable vis-à-vis de l'Etat dans lequel ils exerçaient leurs pouvoirs. Rattachement selon d'autres impératifs, en des cycles concentriques, en pôles d'influences par continent ou par régions internationales, qui sortaient évidemment des frontières étatiques. Les pays n'étaient plus nécessairement les entités de base. Les qualifications dans un domaine prenaient le relais sur la nationalité. Les GM locaux, à géométrie variable, restaient là pour apporter la signature au bas des contrats légalement acceptés.  

L'informatique interne autonome dans chacune des subsidiaires avec des programmes "clé sur porte", on n'aimait pas trop, au niveau international.  Chaque département soldait budgétairement les dépenses de l'IT. Pour corriger la redondance d'efforts, dans une première phase, s'est tournée avec une standardisation, parfois à outrance, au pas de charge ou à la persuasion. Découvrir le meilleur programme par canal était l'objectif.

Dans une première phase, une véritable chasse à la crème de la crème parmi ces développements informatiques "clé sur porte", s'est mise en place déjà en fin du 20ème siècle. Pour la quête au Saint Graal, les voyages  dans les subsidiaires vont recevoir un budget illimité pour aller tâter la matière de plus près et en déterminer ce qui sera le futur standard.

Pourtant, il y avait les spécificités étatiques, légales qui ne disparaissaient pas disparues comme par enchantement. Les habitudes de travail avaient aussi des difficultés à se standardiser. Des règles comptables et des « chart of accounts » (les plans comptables) spécifiques verront leur translation parfois dans l'arbitraire. Les consolidations, elles, allaient suivre, en fin de chaîne, à la maison mère des États-Unis.

Comme motivation, les utilisateurs internes devaient, de bonnes grâces, se plier à la tâche d'analyse et du rapprochent en plus de leur travail quotidien dans l'espoir de garder une maximum d'informations dont ils avaient eu l'habitude jusque là, pour l'ordre et la présentation. Dans l'aventure, une fois standardisé, les programmes allaient laisser un goût amer ou de trop peu. Un plus petit commun multiple n'est pas la panacée pour personne. Cela donnait en définitive une impression de donner plus d'informations au système en input, pour en recevoir en retour de moins en moins en output. Il y a eu des rébellions chez les plus motivés et puis l'usure du temps cassa les motivations dans le stress et la dépression.

Les informaticiens, eux, ont vu leurs propres "jouets" sortir de leur champ d'investigation avec seulement la maintenance de ce qu'ils ne connaissaient plus en échange du partage. Mais, il faut que jeunesse se passe, dit-on.

Les subsidiaires vont, parfois, se rassembler en conglomérats régionaux de manière arbitraire en oubliant parfois que culture et langue de prédilection ne riment pas nécessairement avec le chant unique de l'Amérique. On appellera cela, d'abord, des "théâtres". Le mot était bien choisi. On y jouait une pièce, en quelques sortes. Ensuite, les théâtres deviendront des "clusters" (des ensembles), terme bien moins précis dans sa finalité. Les structures vivaient souvent à l'aide de têtes chercheuses multiples. Tous les acteurs en bas de l'échelle se partageaient, en conséquence, entre un management d'origine locale et un autre lien lié à la fonction qui avait été centralisé, ailleurs, vers un management qui opérait à distance, dans la virtualité. Les conflits d'autorité n'étaient pas rares. Le mélange de cultures européennes, d'idiomatiques linguistiques, l'Américain n'en avait cure. La langue anglaise devait servir de colle-tout miracle. Des zones de compétence artificiellement ou arbitrairement établies étaient en place. Un Italien pouvait prendre en charge le bateau à vapeurs dans la duplicité, avant de céder sa place à un Scandinave pour en faire un navire à pédales électriques ou électroniques.

Tiercé dans le désordre? Pas vraiment dans la pensée américaine, très concentrée et uniforme. Une "Europe-Unie" n'existait malheureusement pas. On pouvait oublier que la plupart des Américains n'avait jamais quitté le territoire étoilé ou, au mieux, passait au Mexique pour quelques vacances d'une semaine. C'est dire un manque complet de vision.

Chacun sait qu'en mécanique, l'énergie potentielle se transforme en énergie cinétique. Dans l'organisation humaine, c'était rarement le cas. Les pertes d'efficacité étaient souvent énormes. On pouvait appeler cela du doux vocable d'"overhead". L'élasticité n'était pas le fort des systèmes internationaux à têtes chercheuses multiples. Déléguer ne se faisait qu'en apparence ou même forcé. L'esprit d'équipe demanderait d'oublier la hiérarchie et de répandre comme une tâche d'huile les bons et les mauvais coups. Mais, loin des yeux, loin du cœur et cela suffisait. Les retombées se feront en ordres dispersés à l'abri des émois trop sentimentaux de la proximité. Tout se faisait en virtuel, en volatil, aussi. On félicitait ou on engueulait sans traces dans la virtualité, par mail ou par téléphone, mais pas encore de "Motion Eye" interposée au dessus du PC pour les images. Enfin, le deuxième volet était tenu à la discrétion, évidemment. Le travail à domicile semblait bénéficier aux deux parties. Pas de surfaces chères payées de bureaux dédicassées.

Les "Business Centre" se créaient pour offrir une place pour un temps court ou pour se réunir dans des meetings hebdomadaires et échapper ainsi au prix en expansion du mètre carré de bureau.

Nous ne sommes pas dans la lecture du bouquin "Stupeur et tremblements" d'Amélie Nothomb ayant pour cadre l'entreprise japonaise et sa structure hiérarchique de fin du 20ème siècle. Ce n'était pourtant pas tellement éloigné. Cette situation ne subsistait plus dans la proximité, ni avec les courbettes physiques devant le supérieur. C'était dans l'éloignement et les grincements de dents des conversations parfois orageuses par téléphone, télévision ou mails interposés. Internet avait beaucoup contribué à formaliser les rapports mêmes très vifs dans la distance. Les idées révolutionnaires ne prenaient pas plus la prépondérance que dans les environnements autocratiques, surtout, si ces idées pouvaient coûter trop chers dans l'immédiat. Le temps faisait passé bien des soucis et les faire tomber dans l'oubli. On avait entendu, mais avait-on vraiment écouté? Le sommet détient les idées. Point. Un Américain ne se perd pas en conjectures pour discuter les ordres.

Les impératifs cachés de la stratégie qui préconisait la qualité, étaient peut être complètement différents de l'image qu'ils en donnaient en surface.

La phrase "nul n'est prophète dans son pays", ne se traduisait pas de l'autre côté de l'Atlantique. Le "divide ut impere" mondiale y était une technique qui n'avait pas encore connu de remplacement stratégique plus moderne. Les montées en puissance, les chocs de titans existaient. Les coudes et les parapluies jouaient chacun leur rôle dans ce jeu de la haute finance. Celle-ci était désormais seule au pouvoir dans ce début du 21ème siècle qui connaissait les premiers soubresauts de la crise informatique. Alors, on fuyait les problèmes et on ne faisait pas remonter les problèmes vers le sommet. Ils n'ont jamais eu bonne presse, les problèmes. Pas de plaintes, "Tout va très bien Madame la Marquise". J'ai utilisé l'imparfait dans mes verbes. Le français ne possède pas de temps intemporels car cela reste toujours d'actualité.

La gaufre devient de plus en plus grande et standardisée. Elle reçoit du sel dans la pâte. Trop salée, ce n'est décidément plus une gaufre ! A New-York, on mange depuis des gaufres avec des hot-dogs.

Et pourtant les idées de gaufres multi goûts germaient dans les forums...

 

Les commentaires sont fermés.