Réflexions du Miroir en images

Index

noreply@hautetfort.com () — Wed, 31 Dec 2008 14:58:00 +0100

La Grande Gaufre

Tableaux	Titres
0	Préface
1	L'irrésistible ascension
2	L'âge d'or
3	Le sel, le sucre et le blanc d'oeuf
4	Compatible ou clone? Une question à bulle
5	Méthode: la danse avec les loups
6	Ça s'en va et ça revient
7	Qui aime bien, châtie bien dans la virtualité
8	Rien ne vaut l'image
9	Les arbres ne montent pas au ciel, les vagues non plus
10	Changez, vous serez considérés
11	Passé, on ne t'oubliera jamais
12	La rivière ne revient jamais à la source
13	Cours, Forest Gump, cours
14	Mutez ou mutualisez pour vivre ou pour survivre
15	Sous les pavés des claviers... la plage?

Pour finir un karaoke sur l'informatique

Retour à la base

La Grande Gaufre (00)

noreply@hautetfort.com () — Mon, 24 Nov 2008 18:20:00 +0100

Ecrit par Guy Foiréan

L’Informatique sous un angle insolite et insolent

Préface: Pourquoi une gaufre en parlant d'informatique?

« Informatique : Alliance d'une science inexacte et d'une activité humaine faillible. », Luc Fayard

Je me souviens d'un bouquin écrit, en 1996, par notre "General Manager" local, à la retraite. Il parlait des entreprises du secteur informatique qui grandissaient et s'effaçaient une à une, soit absorbées, soit emportées dans la course à la technologie.

Il avait titré son bouquin "La Grande Trappe".

Les années qui ont suivi, se sont montrées, non moins voraces, mais sous un autre jour qui ressemble plus à une «Grande Gaufre». Les développements plus ou moins chronologiques ne sont pas une exclusivité du secteur. Elles jouent avec les mêmes armes et les mêmes travers, mais souvent, elles l'ont fait avec plus de zèle, dans un degré d'excitation et une urgence très personnelle. Je reprendrai, en le résumant, le bouquin de mon illustre GM qui a traversé l'histoire de 40 ans d'informatique avec une vue "managériale". Cela me servira de fil rouge pour en reprendre une vision, par l'autre bout de l'échelle, celle de la base. Si vous voulez l'histoire officielle, elle est peut-être dans celle-ci, une autre histoire sous Internet avec Wikipedia.

Expliquons d'abord le titre. Choix volontairement allégorique, en effet. Parfois plus caustique ou plus sucré. Le parallèle entre la représentation allégorique et ce qui s'est déroulé, je le ferai en cours du "show".

Au début, il y a avait la pâte fine destinée aux gaufres: avec une technologie toute fraîche, toute pleine d'espoir. La volonté de la produire au plus vite pour supprimer les tâches répétitives. Toute faite de calculs, de réflexions, de textes intégrées.

Cette pâte était montée toute seule, sans beaucoup d'efforts, avec un peu de levure, avec des produits nouveaux conçus "maison". Tout avait encore à être inventé. Il y avait des créateurs hors pair. Les nouveautés successives avaient pour tâche d'effacer les ratés des opérations manuelles, avec leurs fragilités, leur lenteur d'homme. Beaucoup de contraintes et de mauvaises initiatives toujours destinées à répondre au seul progrès se présentèrent en vrac, sans beaucoup d'expériences préliminaires. La pâte, gorgée donc de levure, après une phase ascendante, ne pouvait jamais monter plus haut que le récipient qui la contenait. Mais personne ne s'en souciait. En fin de course, même les nouveautés s'épuisaient. On apprenait ce principe en s'apercevant que rien n'atteint le ciel qu'après beaucoup de temps et d'argent. Mais, n'est ce pas la même chose. Le "Think" d'IBM n'était qu'un sommet parmi beaucoup d'icebergs, c'était cela. On fonçait, on travaillait sans compter, sans limites trop enthousiastes par le goût sucré de la nouveauté. L'avenir tout entier était dans les mains des audacieux.

Toute dorée, une bulle s'était formée au sommet de cette pâte encore molle. Les excès du progrès avaient usé les gaufriers les mieux conçus, les mieux aguerris contre la concurrence. Le "hardware" restait sujet à certaines convenances limitées par les potentiels de production des fournisseurs et de l'absorption par la clientèle. Cette dernière, il fallait la gâter, la gaver de sucre jusqu'au diabète par le "customer focus", qu'on signalait, simplement pour ne pas se faire distancer par les "autres".

Petite d'abord, la bulle s'était enflée entraînant la pâte bien molle sur les bords du récipient. Très vite, pourtant, poussée par ses suivantes, elle s'était mise à se répandre un peu partout sur les bords d'abord, sur le plan de travail, ensuite. La confusion générale, la surprise la plus totale s'en était suivie. On épongeait, on essuyait sans relâche. "L'informatique gaufrière", fonctionnelle avec un avenir certain suivant la compétition acharnée, avait subitement pris du plomb dans l'aile. Qui trop embrasse, mal étreint, pensait-on. Les producteurs venaient de partout, de tous les horizons de l'activité humaine et semblaient intéressés pourtant. On se bousculait au portillon jusqu'à oublier où était son "core business". Tous les clients voulaient goûter les dernières gaufres, produites avec le plus d'assiduité, le plus d'assurance, le plus bas prix. On était même prêt à participer à la production pour accélérer le processus ... ou pour le ralentir? Qui sait? Cela fera partie de ce qu'on appellera le "marketing viral".

Car l'avenir de cette gaufre n'était-il plus aussi assuré qu'on le disait. Le prix de la pâte se payait de plus en plus cher, dès sa sortie. Le gaufrier, lui, avait été perfectionné de gadgets tout azimut le rendant automatique par touches successives. Cette gadgetisation n'avait pourtant pas été gratuite. Les trous dans la gaufre, les uns les voulaient carrés, les autres ronds. Les habitudes qui devaient se réorienter en permanence, demandaient de plus en plus d'heures d'apprentissage pour assurer un tant soit peu d'expérience.

On "versionnait" les gaufriers. Ce fut d'abord les séries qui sortaient et qui ne nécessitaient qu'un ajustement de dernière minute. Bien plus tard, ce fut les programmes d'utilisation qui suivirent le même cheminement avec la même complexité. On supprimait ou sauvait des emplois. On créait de nouvelles fonctions, des concepteurs de gaufriers par la même occasion. Que pouvait-on faire de plus et de mieux? Et pourtant... il fallait le retenir cet automatisme qui ne cherchait plus qu'à trouver un hypothétique besoin de progrès.

On se copiait aussi. On fantasmait.

On imaginait toutes les formes du succès.

On découvrait que la petite gaufre carrée, cela prenait moins de place dans l'emballage et pouvait intéressé d'autres acheteurs qui adorait aussi le sucré. Le packaging était né. L'espionnage n'a jamais été une affaire de guerre seule. On s'observait pour en trouver la substantifique moelle et pour, tout aussi vite, l'adapter à sa propre réflexion après adaptation de l'étiquette. Bien loin du stade du gros oeuvre, le look de l'appareil prenait de plus en plus d'importance en oubliant sa fonction de base: faire des gaufres. Windows, la fenêtre sur le monde, ne fut qu'un des solvants de l'approche de convivialité.

"Comment fidèliser sa clientèle" était devenu la question la plus lancinante pour tous, l'un après l'autre.

Personne ne se posait encore, avec courage, la question du pourquoi pousser le développement dans certaines voies. Le calcul du ratio prix performance, seul, comptait faire des gaufres les plus dorées et les plus croustillantes possibles au meilleur prix performance et meilleure que la concurrence. Vaincre ou mourir.

En bas de l'échelle d eproduction, du moment que le chef de la « boîte à gaufres » était content, tout allait, se disait-on. Cette course en avant fut entreprise en oubliant qu'à un moment, le prix de la production de ces gadgets dépasserait celui de l'investissement et de la rentabilité. La courbe ne devait que redescendre après l'arrivée à cette apogée que personne ne décelait vraiment. La bulle des années 2000 (en informatique, juste pour rappel) n'était que la remise à l'heure du processus.

Les apprentis sorciers en ont été pour leurs frais: les gaufres n'ont plus le goût de gaufre et la clientèle n'adhère plus par contrat. La pâte est produite au prix le plus bas, bien sûr. Des pâtissiers, première couche, payés au plus juste prix. Des pâtissiers, trop spécialisés pour rester en course mais qui en s'éclipsant, faisaient perdre les généralités du processus global.

Des ordinateurs, c'est un peu leur histoire avec ses hauts et ses bas.

Financière et boursière, cette allégorie "pâteuse" rappelait les crisettes ou les véritables crises de confiance qui s'étaient déjà manifestées envers la science et les progrès technologiques. Eux devaient tout régler pour le progrès et le bien être de l'homme. Pour la bonne bouche mais sans bouche à bouche. Cette phase se préparait pourtant.

Avec la pâte qui restait dans la casserole, il avait fallu se résoudre à en faire des gaufrettes, toujours plus petites, avec de levure plus exotique.

La levure montait de prix dans le même temps. Beaucoup de déchets étaient à déplorer. On ne saura jamais si ce qui était passé à la poubelle de l'histoire, l'avait été à bon escient, mais il avait fallu choisir dans la précipitation.

Les prix de la matière première et des ingrédients étaient devenus tellement chers, le gaufrier, tellement bon marché, les manutentionnaires dont on n'espérait un peu trop que respecter les dates de péremption très lointaines, devenait aléatoire. Décongelée, la plus brutale. On pressa, de plus en plus fort, les deux plaques du gaufrier. On pressa, compressa pour atteindre le minimum de coût. On avait presque créé des churros ou des croque-monsieur en place des gaufres. Un peu secs, les churros...

Parfois, au mauvais moment, un court circuit se produisait. Les grèves du zèle, les fameux "bugs", étaient nés et faisaient des ravages dans la fine mécanique. Nombreux, ces bugs. Internes et externes. La gaufre était alors devenu trop brûlée sur le haut et pas assez sur le bas. Il fallait remplacer ou c'était le chômage technique et l'info qui ne passe plus. Changer les gaufriers dans leur structure, changer la pâte et les fournisseurs devenait les seules préoccupations. Cela prenait de plus en plus de temps pour faire le produit fini : la belle gaufre. Le "snacky gaufrier", d'autres appelaient cela PC, était devenu le futur immédiat et pour longtemps.

Tester se faisait, cette fois, à distance. En réseau, qu'on disait. C'était un peu l'aventure que l'on se refilait sans beaucoup d'expériences. Le gaufrier, on l'emportait à la maison. L'esprit d'équipe s'y perdait, mais était-il prépondérant? C'était oser se tromper et partir en perdition dans certaines mauvaises gestions du risque. Le meilleur rapport se cantonnait en définitive à la seule norme du prix bas en n'oubliant pas la performance, mais tout de même un peu la gestion dans l'efficacité, en finale. Pour comprendre les desiderata de la clientèle et des prospects, Internet va offrir d'autres formes d'espionite. Nouvelle appellation, le "fishing" en réseau allait apporter une source d'informations infinie sur le consommateur. Du poisson dans les gaufres !!! Ensuite, les consommateurs, eux-mêmes, s'offraient au monde du virtuel par les blogs et des "ego" soigneusement détaillés, retrouvés sur les MySpace et autres. Parfois, le producteur, lui-même, scannait, plus ou moins incognito, derrière des pseudos, à la recherche de ce qui manquait pour s'attirer l'eau de Jouvence à mélanger avec la pâte.

Dans cette débandade de la gaufrette, prenant encore d'autres formes épiques, à en oublier jusqu'à l'origine et la finalité : plaire au client. La chantilly, au sommet de la gaufre, placée pour agrémenter, n'était plus tout à fait blanche et fondait de plus en plus vite.

Personne ne s'inquiétait plus que le gaufreur ne porte plus la toque sur la tête. Quant au pâtissier, censé seulement de placer la pâte dans le gaufrier, la motivation s'en allait comme elle était venue. La qualité laissait tout doucement à désirer vu la compétition trop virulente. On n'allaient jamais assez vite. La notion du temps nécessaire était très suggestive et les déchets s'accumulaient. On allait chercher ailleurs, de plus en plus loin, si la pâte était meilleure, si l'ensemble de l'opération ne pouvait s'y dérouler, en plus. On en perdait son âme et sa marque. La technologie, au service de la technique et plus l'inverse.

Les clients, les grands amateurs de gaufres, étaient de moins en moins contents. Changer trop souvent, on n'aime pas trop dans ce milieu très terre à terre, très pragmatique. A chacun sa gaufre. La patience et le travail des plus acharnés ont été les secours de ceux qui espéraient encore, de ceux qui restaient à bord, ce qui n'était pas nécessairement une chance après coup. Ce qui restait à l'intérieur s'était vu prendre des formes très coincées, très moulées dans un style "tout fait", pas très séant. Les clients avaient eu même l'audace de passer leur tour.

Le goût n'était manifestement plus le même avec le design tout fait. Pour s'en rappeler, on y accolait un numéro de série sur le dessous, un "serial number". On se mettait à rêver de jours meilleurs. Où avait-on raté les marches? Une mauvaise adaptation aux besoins réels du client, une mauvaise appréciation du côté fournisseur, un manque de motivation pour l'étude de l'informatique "gaufrière"? Créer une pénurie pour les amateurs pour relancer la machine? Tout n'était qu'affaire de cycles, disait-on. A un creux d'une gaufre, correspondait, pour un temps, une excroissance en alternance plus qu'honorable mais, cette fois, plus dans l'unanimité. On dénombrait plus de creux que de gaufre. Heureusement, le pensait-on, on avait appris et pris des dispositions de sauvetage, les mieux ajustées possible. Pourquoi pas modifier les constituants de la pâte? Affiner les ingrédients et s'inquiéter pour maintenir la pâte dans la casserole pour ne pas en perdre.

L'école de gaufrier pouvait remotiver les troupes pour remettre toute la "machinerie" en route. Les études pour devenir gaufrier étaient devenues aussi de plus en plus complexes. Ce n'était plus le dessert que l'on se servait à quatre heures. Les pâtissiers qui avaient quelques qualifications plus spéciales, s'échappaient vers des horizons les plus variés. Cela en devenait gênant car les gaufres, on en redemandait aussi en anciens formats. Les clients n'en feront jamais qu'à leur tête.

Aromatiser la gaufre pressée avec le flambé d'un « alcool de riz » allaient pour un temps, en améliorer le goût. Enfin, on l'espérait. Cela mènerait peut-être à devoir acheter des gaufres à la grande surface, empaquetées, plastifiées avec de petits caractères parfois illisibles sur l'emballage. Tout est une question de mesure, en somme.

Cette histoire, un subtil mélange de pâte, de gaufres, de gaufriers, de gaufreurs, de gaufrés, de "bits" informatiques. Elle est loin d'être finie.

Vous n'avez pas tout compris dans ce monde onirique? Normal, c'était volontaire.

Le détail se retrouvera dans les chapitres suivants.

Se rappeler seulement qu'une gaufre est un dessert avec des creux et aussi des rebondissements des processus par secousses répétés sur toute sa surface.

Le virus "argent" a toujours motivé plus même si la passion du travail s'est réduite. Le bonheur du travail bien fait est un peu à la traîne. La chaleur est toujours là, latente, il suffit de la maintenir à feu doux ou de la ranimer.

Critiques, parfois acerbes? Il faut être critique. La profession d'invention qu'est celle d'informaticien, les besoins de progrès toujours en expansion en valent la peine.

Attachez, donc, vos ceintures sans nostalgie et avec ou sans abandonware car cela va secouer...

Pas trop de levure, à feu doux, sans trop d'agitation, disais-je, et elle sortira, cette gaufre, bien dorée et croustillante.

Alors, que dire de plus , sinon, "bon appétit".

La Grande Gaufre (01)

noreply@hautetfort.com () — Sun, 23 Nov 2008 18:18:00 +0100

Tableau 1: "L'irrésistible ascension"

« Le cycle d'obsolescence des ordinateurs est devenu si rapide, que dans les hypermarchés informatiques du futur, il y aura des décharges juste en face des caisses enregistreuses. », Dave Barry

Rappel en survol de l'histoire officielle des 40 premières années de l'informatique qu'on appelait souvent mécanographie.

Reprenons quelques chiffres du bouquin du GM qui commençaient en 1945 et s'achevaient vers 1995.

Le coût horaire moyen d'un employé administratif et la capacité de stockage, deux méthodes pour évaluer la réduction du prix pour le traitement de l'information et les performances entre les deux périodes.

En 1945, le coût horaire d’un employé modèle équivalait à 1000 opérations arithmétiques sur la calculatrice électromécanique et en stockant de 150 fiches imprimées. Le prix d'acquisition d'un ordinateur d'alors est amorti sur 9000 heures.

En 1960, cette même heure de travail correspondait, déjà, à l'agitation d'1,4 millions d'instructions ou de 5 millions de caractères sur disque magnétique.

En 1980, l'équilibre dans la balance "énergétique" s'établit avec 250 millions d'instructions et 40 millions de caractères pendant 5 heures.

En 1995, même calcul mais pour 3 milliards d'instructions et 1 milliard de caractères archivés.

Depuis, l'exponentiation a continué de plus belle. La taille des machines s'est réduite sans rien perdre en efficacité.

Dès le début de l'ère informatique, l'algèbre booléenne rentrait dans la cour des grands après une longue période de sommeil. Herman Hollerith n'avait pas encore reçu les honneurs dus à son rang avant cette entrée fracassante dans l'informatique.

John Atanasoff a construit le premier ordinateur électronique, nommé ABC (Atanasoff-Berry Computer) en utilisant le système binaire. L'ENIAC (Electronical Numeral Integrator And Computer), se voit détrôné de la première place après un procès de 1970 comme première machine en 1945, développée par Eckert, Mauchly et von Neumann . Elle contenait 18.000 lampes. Poids total 20.000 PC. Vitesse : 5.000 additions ou 300 multiplications ou 40 divisions par seconde.

Le génial mathématicien, Alan Turing, fonde la science informatique et sa machine Colossus ou Enigma permet de casser les codes secrets allemands pendant la seconde guerre mondiale avec sa "machine de Turing". Une article "Computable Numbers with an Application to the Entscheidungsproblem" le met en piste avec un algorithme qui exprime dans le langage formel pour donner une réponse par "vrai" ou "faux" aux expressions mathématiques et à la pensée abstraite de la logique. Il a l'idée de l'universalité d'une machine pensante, véritable "computerwizz", qui pourrait servir pour tout. Son "test de Turing" lui permet d'aborder l'Intelligence Artificielle. Il crée le premier programme pour jouer aux échecs mais qui face à une machine trop lente, ne lui permettra pas d'arriver à ses fins. Il meurt à 42 ans en croquant une pomme empoisonnée au cyanure. Cette pomme se retrouve-t-elle dans le logo de Apple? Peut-être, pas officiellement. Il faut garder des légendes. Une statue lui a été dédiée en 2002 à Manchester. On peut y lire, gravé : "Lorsqu'on les considère avec justesse, les mathématiques ne possèdent pas seulement la vérité, mais aussi la plus grande beauté, une beauté froide et sévère comme celle d'une statue".

John Bardeen, William Shockley et Walter Brattain inventent les transistors en 1948. Jack Kilby les insère dans des circuits intégrés en 1958.

Recenser la population américaine avait de quoi énerver par son côté mécanique et peu glorifiant de l'époque. Pour établir des statistiques, des cartes perforées Hollerith avaient déjà été utilisées en 1890.

L'information allait résider cachée dans des trous ! En 1951, UNIVAC était le nom de cette machine à statistiques. Le département de la Défense n'était pas loin du développement.

Dans les années 70, les États ont accompagné et contribué mais sans s'impliquer dans la construction elle-même de ces nouveaux bolides véhiculant l'information. Sage précaution, peut-être, vu la complexité, les mutations incessantes et la rentabilité dégressive dans le temps.

Un peu plus tard, seulement 4 entreprises se partageront le marché: IBM, Remington Rand, Bull et ICL.

L'ordinateur relié à l'homme par l'intermédiaire des cartes perforées ou de bandes magnétiques suivant le choix de l'entreprise en fonction des fournisseurs de périphériques.

La progression de cette industrie va dépasser toutes les espérances de l'imagination. RCA, Honeywell, NCR, Burroughs, Control Data, Siemens, Nixdorff, Wang, Olivetti, Digital vont entrer dans la danse, dans un marché dont il semblait y avoir de plus en plus d'avenir mais dont on sous-estimait les budgets de développement pour venir à bout de la complexité. "Semblait" car personne n'en était convaincu.

Le 1ère numéro de la revue d'informatique Datamation parue en 1957 ne contient aucune publicité pour une marque d'ordinateur. A l'intérieur de ses pages: Des connecteurs, des câbles, des oscilloscopes seuls ont ce privilège. L'Université de Chicago va construire un "analogic computer". Elle intéressera pourtant le secteur des télécommunications pendant un demi siècle. Les impulsions électiques et électroniques sont utilisées pour calculer par l'intermédiaire de graphiques. Mais étant trop spécialisées et avec une précision douteuse, elles disparaissent. Première opposition entre analogique et numérique qu'on appelera ensuite la "fracture numérique".

Le patron de RCA parle d'input de machines par l'intermédiaire de la voix. Troublant quand on connaît les problèmes de ce côté encore aujourd'hui.

Les concepts de données à l'entrée, de mémoire, du processing interne et des résultats imprimés concentraient toutes les applications contrôlées par la suite logique d'un programme mémorisé, prêt à répéter indéfiniment la même séquence. D’abord, programmé avec des fils dans un tableau pour les tabulatrices. Ensuite, par programmes intégrés dans la machine sous formes d'instructions enregistrées. Les tores de ferrites constituaient la mémoire interne.

En Europe, l’année 1958 a vu les premières machines IBM de manière plus distrayante. L'Expo Universelle 58, à Bruxelles, ouvrait cette ère du virtuel. On comptait encore en gain dans le domaine du calcul pur avec vue sur la comptabilité. Le progrès de la puissance du calcul donnait le tournis aux visiteurs de l’Expo. On gagnait la confiance. Dans le même temps, la machine faisait peur au management des premiers utilisateurs, au point d'être rejeté dans la plus grande panique de ne plus pouvoir assumer le travail d'antan.

Beaucoup de comptables « rond de cuir », d'employés de l'administration ont disparu avec une peur du lendemain ou poussés par la direction. Bouleversements, convoitises se sont succédés à un rythme de plus en plus accéléré.

Mécanographie, facturières, traitements de textes étaient bien dissociés sur des machines différentes. Tous les secteurs de l’entreprise et de la science vont pourtant se recentrer et adopter une machine unique aux fonctions multiples ou mourir.

Véritable tournant de l'histoire de la mécanisation pré-informatique, le 1401 d'IBM allait faire sensation au niveau du nombre inattendu de commandes avec des délais de livraison qui s'allongeaient sur 2 ans. Des migrations vers cette machine se pressèrent grâce à une programmation relativement simple mais limitée de cette machine louée souvent à titre précaire. Mémoire : 1400 caractères ou mots extensibles à 4000, sans Operating System, câblés dans des circuits électroniques. Fonction : imprimante évoluée. Les concurrents vont alors réaliser les premiers "systèmes compatibles" avec un peu plus de mémoire. Un exode partiel s'en est suivi au niveau clientèle et personnel. Rien de grave.

En 1964, l'IBM 360 fut la première machine à faire le travail de complémentarité abordant à 360° la plupart des problèmes de gestion. Complète et aussi extensible en fonction des besoins grandissants des clients, cette machine révolutionnait en remplaçant toutes les précédentes, ces dernières, trop spécialisées. Le succès était total et inespéré. On allait s'arracher ce 360 avant les autres.

Une conspiration du silence allait seulement permettre ce succès. Si le hardware était bien beau, le software l'était beaucoup moins. Inachevé, ce dernier allait d'ailleurs faire partie du prix de la machine, faute de mieux. Les programmes étaient inclus ou à développer, à installer en même temps que la machine avec le concours des clients. Le client était devenu l'otage compatissant du fournisseur.

Dès lors, la concurrence allait se sentir obligée de se rendre compatible avec ce fameux "360" pour espérer attaquer le marché.

Siemens 4004, Univac 1100, le CDC 6600, B2500 de Burroughs...et autre révolution, le mini costaud, mais qui en fait un maximum, le PDP8 de Digital Equipment associé à l'industrie suivait dans cette bagarre. Les applications "clé sur porte" arrivaient.

Les machines étaient louées à l'année pour rester abordables financièrement pour le client mais aussi pour rester dans la course du progrès qui évolue à vitesses soutenues par la force explosive de calcul et concrétisées aussi par les rentrées d'argent dans les caisses du constructeur.

Des clients, se sentant, tout à coup, trop liés aux locations, toujours plus chères, entamèrent des procès en justice pour acheter le matériel. Bon ou mauvais calcul ?

Ce qui était plus gênant, c'est que certains équipements "exotiques" commençaient à se greffer sur la machine de base louée en s’y intégrant plus ou moins bien.

IBM devait réagir. Il fallait fidéliser. Les concurrents se faisaient de plus en plus agressifs. Répondre aux procès anti-trust qui commençaient à tomber, devenait impératif. Lancé le culte d’IBM dans la tête des représentants de la firme et, par ricochet, dans celle des clients. Le choix d'un constructeur comme IBM se faisait à base de publicité, par une réputation parfois surfaite ou par une vénération interne et externe à la firme.

L'unbundling (le dégroupage de la machine, des programmes et des services) sauva une partie des "meubles", du hardware. Ce qui était gratuit et compris dans le prix auparavant, allait devenir, tout à coup, payant. Le client remarquait bien que l'ardoise de tous ses besoins dépassait le "bundling" (machine et programmes), mais le pli était pris. Le software prenait, tout à coup, du galon dans la configuration par l'entremise de licences.

En 1968, un procès anti-monopole essaya d'effacer cette caricature de "Blanche Neige et les sept nains" d'IBM avec Burroughs CDC, GE, Honeywell, NCR, RCA, UNIVAC. Ceux-ci se rendaient progressivement compte que les places étaient devenues chères et que les investissements ressembleraient à la grenouille qui voulait se faire aussi grosse que le bœuf.

Mais, le thriller ne faisait que commencer dans les hautes sphères.

Dans le prochain épisode, flash back sur la vision par le bas de l'échelle, celle des informaticiens.

Contrairement à celle des constructeurs d'équipements, je pourrais la surnommer d'"L'âge d'or".

(Les photos ont été prises dans le Musée de l'Informatique constitué chez Unisys à Bruxelles)

La Grande Gaufre (02)

noreply@hautetfort.com () — Sat, 22 Nov 2008 18:18:00 +0100

Tableau 2: "L'âge d'or"

« Nous autres, mordus d'informatique, préférons par-dessus tout passer notre temps à bidouiller nos ordinateurs, plutôt que les utiliser pour faire quelque chose de productif. », Dave Barry

Retour vers certains débuts de l'informatique, avec, cette fois, une vision parallèle, par la base des hommes, des informaticiens, des utilisateurs, des néophytes, parfois, faces à de vrais ou de faux gourous.

L'informatique n'a pas créé que des heureux chez eux. Loin s'en faut et, cela fut très dépendant des points de vue en présence.

L'ordinateur se voyait certainement comme un destructeur de l'emploi, comme toutes machines, pour beaucoup de professions. Il allait bouleverser les habitudes et les méthodes de travail. Pour d'autres, c'était une chance donnée au progrès.

Alors, comment s'est faite la transition entre le travail humain et celui réalisé par la machine? Quelle infrastructure s'était construite pour assurer la mise en place et le suivi de l'opération "informatique" ?

L'enseignement, d'abord, bien entendu. Mais, aucune école officielle n'existait pour enseigner les bases de cette énigme "mécanographique ou informatique" qui se pointait à l'horizon du futur et "science" dans laquelle personne ne voyait un réel futur de manière durable.

Ceux qui pensèrent qu'il y avait des débouchés, le ressentirent, comme tel, sans véritable fougue et avec, seulement, une grande curiosité.

Il fallait avoir un esprit avant-gardiste et peu enclin à la sécurité d'emploi à tous prix pour se lancer dans aventure. Il fallait surtout se former sur le tas en pionnier. Pas d'expérience, pas de professeurs formés pour diffuser la "bonne parole".

La demande chez les constructeurs existait. Contraints, ces constructeurs étaient prêts à investir dans l'éducation. Les futurs informaticiens se présentèrent donc chez eux.

Pour ne pas investir à fonds perdus, il y avait un examen d'entrée, une présélection pour pouvoir s'inscrire à ses cours prodigués un peu à la sauvette dans ces écoles de fortune. Cela faisait plus sérieux, aussi, ces examens.

Mais, quel genre d'examens pouvait augurer de bons résultats pour cet investissement? Comment augmenter les chances de succès pour un étudiant, parfois en perdition, recalé dans d'autres voies plus officielles?

L'examen d'IBM jouait sur la logique, la psychologie avec, en plus, la rapidité des réponses. En une heure, chrono en main, l'examen se déroulait sans relâche.

Drôle de mise en boîte, cette intelligence réduite à la seule logique et à une compétition avec les secondes comme chef d'orchestre. La recherche de la bonne personne par l'intermédiaire du fameux QI, était-ce la providence, le calque pour un boulot d'informatique? Personne n'aurait pu dire ce que constituait un candidat valable, un "client" programmeur, pour une science qui ne disait pas encore son nom. Mais IBM restait la marque numéro un, la référence principale vu le gap important avec les autres constructeurs. Un ordinateur s'appelait souvent "machine IBM" par extrapolation avec la machine à écrire à boule plus connue.

Passage obligé, donc, on s'y pliait de bonne grâce. La chanson "Quand la musique est bonne" pouvait bien se transformer en "quand la logique est bonne" pour l'occasion.

Avec le recul, si la logique pouvait être considérée comme un départ théorique, elle devait se concrétiser par les cours qui allaient suivre en cas de succès de ces examens d'entrée, mais ne constituait qu'un croque en jambe, une simple mise en bouche, dans tous les métiers d'informaticiens.

N'a pas la passion qui veut de cette inconnue "la logique". N'est pas informaticien génial qui veut. Gagner de l'argent, le plus rapidement possible pour faire oublier un échec dans un domaine classique, était souvent le désir unique des jeunes qui se pressaient au portillon de ces écoles. La fin justifiait les moyens. Le besoin de main d'œuvre de manière urgente, d'un côté. Les élèves qui avaient besoin de justifier un besoin de connaissances auprès des parents qui finançaient leurs études, de reconnaissance pour eux-mêmes, sans délais ni orientation professionnelle préalable.

La fibre informatique féminine était quasiment absente, dès le départ. Avait-on entendu que les jobs demandaient un esprit d'analyse, de logique, de précision très peu dans les cordes des filles? Elles en avaient probablement peur ou une contre publicité en avait été faite à la base. On chuchotait que le métier demandait le sacrifice d'heures supplémentaires. Que de fantasmes dans l'effervescence, autour du phénomène "computer".

Certains constructeurs allaient plus dans le détail pour leurs examens. Honeywell Bull, longs et très poussés, Univac, un peu moins. Tout examen bouclé dans la demi-journée. Cette fois, de véritables problèmes étaient posés qui devaient permettre d'apprécier, de manière plus précise, ce que le candidat à l'informatique avait comme potentiel.

Une fois qualifié par la suite, l'étudiant prenait place sur les bancs des classes et commençaient l'étude des langages de l'époque du niveau basique aux plus évolués. Cela voulait dire, la logique, la base de savoir ce qu'était une machine, comment cela fonctionnait avec l'assembler, le langage symbolisé, le plus proche de la machine, derrière lequel se réfugiait tout le scénario d'un programme constituaient l'apprentissage structuré par les fameux "ordinogrammes". Quelques algorithmes de fusions de fichiers, de cumulations des chiffres pour les consolider étaient enseignés. Ce langage machine était diablement complexe vu avec le recul. Des machines avec de petites mémoires et un processeur tout aussi limité, obligeaient à passer par cette extrémité. Tout l'enseignement se limitait avec la gestion comptable, première consommatrice des heures de processing de ces machines ... à calculer. Les sous-programmes, petits morceaux d'instructions réutilisables avaient vu le jour pour compresser les besoins de fonctionnalités. Un traitement de texte honnête qui dépassait le stade de la machine à écrire, n'était pas encore à l'esprit. Le typex avait encore de beaux jours de vie.

En cas d'échec aux examens d'entrée de ces écoles, pour combler et repositionner, on voyait poindre, de plus en plus, d'écoles privées qui, elles, n'allaient pas s'encombrer d'examens de passage, mais seulement de s'assurer les finances de la société. Les professeurs étaient devenus un ensemble de pionniers volontaires, formés par la seule expérience. Catégoriser les candidats, tâche préliminaire : encodeurs, perforatrices, opérateurs, programmeurs et, bien plus tard, analystes en bout de chaîne.

Arriver au bout après examens de sortie, signifiait la place assurée avec pont d'or pour l'époque. L'aventure, c'était toujours l'aventure. Elle était déjà applaudie même sans preuve. Les places étaient offertes bien avant la demande chez tous les acteurs.

Nous n'étions pas à la chasse aux Mips et aux lumières, mais il fallait remplir les besoins au mieux des disponibilités avec les moyens du bord.

Les vocations et l'utilisation des machines pouvaient naître. Des "flibustiers" ou "pirates" avides de bons coups plus ou moins légaux, se présentèrent pour combler la demande forte. Consultants opportunistes, dans un parfait accord avec les règles de l'offre et de la demande, exercèrent, sous une forme de "body shop", par le placement de "spécialistes" dans les sociétés. Spécialistes, payés à l'heure ou à la journée, sorte d'intérim avant l'heure. Et cela fonctionnait à fond. Les dérapages étaient pourtant programmés dans une telle ambiance d'effervescence. Personne ne s'en émouvait outre mesure, d'ailleurs. Quand la résurgence de Crésus qui transformait tout en or comme liens étaient là, pourquoi devait-on s'inquiéter ?

Bientôt, naissaient, en coulisse, de véritables "pro", les génies de l'informatique, ceux qui y voyaient une filière pour élever la situation à la bonne hauteur des besoins et pour effacer les gourous de l'arnaque. Rationaliser par des outils, fusionner les désirs de tous, étaient la pierre angulaire de leur action.

Touche à tout, cette informatique. Le métier de programmeur avait, il faut bien l'avouer, des atouts de "grands". On n'hésitait encore pour l'appeler "programmeur" ou "programmateur" de peur d'être confondu avec une autre profession.

A ces "heureux" moments du passé, ce n'était pas encore un outil, mais une profession à part entière, une vocation sacerdotale, parfois. La motivation, la passion arrivaient au détour du chemin sans crier gare aux accros. Dans ce cas, les heures passées n'avaient plus qu'une importance approximative. Que de nuits se sont comptées dans cette débauche de bons vouloirs pour "réussir" avec un certain enthousiasme. Benchmarks, installations sur les systèmes des applications prenaient un temps fou pour les tests. Il fallait à tout prix prouver le bien fondé du choix d'une marque plutôt qu'une autre aux prospects.

Le progrès et les salaires allaient de pair avec cet acharnement. Échelles parallèles avec des échelons toujours proportionnels aux investissements personnels. Le jeu en valait la chandelle.

Avec ses grandes bécanes, la vie du bureau a complètement changée. Changée ou est peut-être revenu par un autre moyen vers les "Temps modernes" de Charlot. Dans le fond, nous n'en étions pas tellement éloigné avec les workflows. Le travail cadenassé derrière des processus. en chaînes. Processus que l'on se repasse de l'un service à l'autre, en réseau, pour changer, après avoir apporté ses compétences propres. sur chacun des maillons Fait nouveau, ces processus ne devaient plus se localiser au même endroit pour fonctionner. Ils pouvaient suivre les compétences et les expertises ou se perdre en cours de route avec des retours à l'origine pour imperfection.

Les « bugs », ces maudites erreurs de programmations, se découvraient à l'usage et plus qu'à la conception. Il fallait rattraper le temps perdu. Échanges de mauvais procédés ou marchés de dupe, avec l'autorisation tacite et la compassion du client. Comme la maintenance faisait aussi partie des contrats, pas de problèmes, chacun assumait en "pompiers programmés".

La complexité et les désirs des clients ne faisaient qu'augmenter dans le même temps. Vu cette complexité accrue, les erreurs de programmation commencèrent à se réfugier derrière une "mauvaise compréhension" du cahier des charges (quand il y en avait) ou d'une difficulté de situer l'envie d'origine du client lui-même. Car lui, bien souvent, ne savait pas non plus comment expliquer son problème avec la clarté. La déstandardisation maintenait le client dans le giron du producteur de programmes. Le besoin de s'entendre était commun. Le but était atteint.

Les vendeurs de matériel et de forces de travail étaient aussi très contents. Les commissions étaient à la hauteur des ambitions. La grandeur et le poids des machines expliquaient les prix de ventes et les pourcentages de commissions. Vendait-on au poids? Non, bien sûr. Attirés par les résultats et les avantages liés aux ventes, il y a eu des transfuges parmi les informaticiens vers la vente. Cela n'a pas toujours été un succès. On pouvait croire que l'option choisie était naturelle. Qui connaît mieux les machines que ceux qui vont dans son "cambouis"? Parmi les nouveaux "chasseur d'or", il y en a eu qui tenaient le tamis et d'autres qui en vendaient l'or. Il ne fallait pas confondre. Être payé à la commission ne faisait pas nécessairement des millionnaires.

La chasse aux Mips était nécessaire pour les clients et aussi pour les "fourmis programmeuses". Bien rémunérées tant qu'elles prenaient du plomb dans la cervelle car leurs tests valaient aussi leur pesant de cacahuètes en temps et en argent. Des professions de tous les types se sont greffées sur cette manne de potentialités, complètement ignorée par l'utilisateur final d'applications "clé sur porte". Le "time sharing" allait heureusement limiter la casse. Le temps machine se payait au tarif horaire, rubis sur l'ongle. Il faut bien l'avouer, un certain chantage s'était établi dans les relations employé-patron au niveau des salaires.

Les dérives du progrès. Une folie commença à se produire. Pour garder une chance de rester en course, il fallait que le client passe de conversion en conversion de plus en plus vite. Comme on se cherchait en permanence pour réaliser les projets, on ne savait pas vraiment vers où on devait aller, mais il fallait qu'on fasse à ses frais la remise à niveau, poussé dans le dos par les concepteurs de logiciels. Lors des démonstrations, cela semblait valoir la peine de faire le pas vers l'étape suivante. Avait-on eu d'ailleurs vraiment le choix et le temps d'évaluer la connaissance de la version précédente? Rien n'est moins sûr.

Les conversions s'opéraient dans la douleur et le recueillement, à l'arraché, à force de jours, de semaines, de mois de préparation et d'obligations de continuer à faire "tourner le moulin" en parallèle. Pas moyen de faire marche arrière ou si peu.

Dans les directions, on était aussi très fier de ses investissements, de se balader à proximité des salles machines et des bureaux de développement. On essayait de suivre à la trace en espérant qu'une 25ème heure viennent s'ajouter à la journée. Le snobisme s'était emparé des patrons mais aussi des informaticiens développeurs. En haut, on ne savait pas vraiment de quoi on parlait et dans le bas, on n'était pas avare de renseignements qui devaient montrer l'importance du projet à réaliser. Le partage de l'info n'était pas la préoccupation majeure aux deux extrémités. Vulgariser, personne n'en parlait. Le mystère et les secrets devaient planer pour continuer à exister. Le relationnel, on le voulait au niveau des bases de données mais pas de l'utilisateur ou du demandeur. Les directeurs de l'informatique, les CIO, étaient écoutés avec la plus grande attention par la haute direction.

Un effet de mode jouait à plein. Pour maintenir ces secrets de fabrication, il y avait le jargon informatique, voulu ou non. Ce n'était pas un lexique médical mais cela pouvait y ressembler. Car il y avait, dans le même dictionnaire, des synonymes et des dialectes mélangés, dans lesquels mêmes les plus habitués se perdaient tellement il était en évolution constante. Ce que pouvait réaliser une version d'un software n'était pas permis avec une autre ou en collaboration avec une autre application dite compatible. Dialoguer semblait parfois devenir le chemin de croix entre l'informaticien qui parlait avec des suffixes de numéro de version, avait à mettre en parallèle avec des règles de la comptabilité de professionnels de l'autre partie dont il n'avait jamais entendu parlé. Etablir un budget et un timing pour une installation d'une application se partageait entre être en dessous de la vérité et se retrouver avec un retard important ou être au dessus avec des marges surévaluées.

La banalisation des efforts du traitement de l'information a été progressive et bien plus tard. Accompagnée par un éloignement progressif des langages qui partaient du niveau machine en se rapprochant de l'humain, les non informaticiens se sont mis à rêver qu'ils pouvaient comprendre le déroulement des programmes. Plus vraiment de gourous inviolables. L'Assembler faisait progressivement place au Cobol, à l'ALGOL, au RPG, au Fortran, au Pascal, plus près de l'humain... chacun remplacé en finale par des outils de 3ème et 4ème génération et une cinquième qui n'a jamais pu définir son existence de manière précise. Chacun allait pouvoir y mettre un coup comme apprentis sorciers pour renforcer la force de travail. Du moins le croyait-on.

On semblait parvenir, désormais, à mieux cerner la logique interne sans qualifications trop pointues dans le traitement de l'information. A posteriori, le programme final, conçu par cette voie, ressemblait souvent au Canada Dry: de l'alcool qui n'en était pas, ou qui manquait de structure et d'expériences comme degrés essentiels pour être bien maintenu.

Les spaghettis étaient nés. La maintenance, ce n'était pas l'affaire des concepteurs. Que se passait-il pour corriger l'erreur? Les professionnels réécrivaient l'ensemble, une nouvelle fois.

Tout le monde profitait de l'informatique, c'est un fait. A des échelons différents, dans lequel rêve et cauchemar se confondaient dans la même ambiance euphorique.

A l'avènement du PC, cela changea un peu plus vite. Les plus doués se limitèrent à leur garage ou à de petits comités d'enthousiastes avec des idées plein les neurones. On allait rationaliser tout cela. Le travail rejoignait le hobby. L'informatique est souvent une "mixture" de bons procédés, d'ingrédients. Le génie n'était d'ailleurs pas nécessairement limité à l'invention mais aussi à la détection du meilleur assemblage possible.

Tellement de chemins menaient encore à Rome ! Pour le particulier, le PC a plutôt servi de tremplin à l'essor des jeux plutôt qu'à servir réellement à la connaissance des sciences.

Des créateurs d'idées, des réalisateurs, des installateurs, des déchiffreurs de résultats, des désintallateurs dans la panoplie du parfait organisateur des jeux informatiques.

Chacun sa casquette ornée de bits, de bytes (octets), de mots, comptés en binaire, octal ou hexadécimal. Tout est question de base dirait le mathématicien.

Quand je vous disais que c'est une foire aux inventions, l'Informatique... avec un grand "I".

Les nuages étaient déjà là. Les orages se pointaient à l'horizon. Personne ne s'en doutait encore dans ce 20ème siècle.

Pourtant, ils arrivaient subrepticement, insidieusement.

La Grande Gaufre (03)

noreply@hautetfort.com () — Fri, 21 Nov 2008 18:17:00 +0100

Tableau 3: "Le sel, le sucre et le blanc d'oeuf"

« Comme la Hongrie, le monde informatique a une langue qui lui est propre. Mais il y a une différence. Si vous restez assez longtemps avec des Hongrois, vous finirez bien par comprendre de quoi ils parlent. », Dave Barry

Après une incursion chez les informaticiens, reprenons le cheminement au niveau périphériques et des décideurs.

Que serait la gaufre s'il n'y avait le sel, le sucre et le blanc d'œuf ? Dans cet environnement qui gravite autour de l'unité centrale, ce n'était d'ailleurs pas plus calme. Les périphériques avaient aussi pris du poil de la bête. Une force de calcul, au centre, sans pouvoir donner des ingrédients en "input" ni en ressortir les résultats en "output" n'aurait pas eu beaucoup de sens.

D'abord, pour communiquer, les cartes perforées en input s'étaient présentées sous deux formats: larges avec 80 colonnes et 12 rangées ou mini réduites par IBM à 96 colonnes dans un deuxième temps. Dix rangées pour les chiffres qui associées avec deux rangées supérieures pouvaient reconstituer l'alphabet complet et les caractères spéciaux. Les opératrices qui perforaient ses cartes en ont vu défiler devant leurs yeux sans comprendre ce qu'elles encodaient. Un petit coin tronqué pour les repérer et surtout remettre à sa place facilement en cas de "catastrophe" complétait ces cartes qui devaient avoir été construites dans des normes très précises. Ce support permettait de trier les informations et de les sélectionner. Trier ces cartes, une opération dont on n'a plus idée de la méthode, aujourd'hui, caché derrière des algorithmes très complexes pourtant mais intégrés dans un module de tri qui choisit sa meilleure technique automatiquement. Les cartes, elles, c'était trier colonne par colonne, de droite à gauche pour les chiffres avec deux passages supplémentaires pour l'alphabétique. Comme les trous n'étaient pas toujours très précis, les rejets n'étaient pas rares. Un sport qui avait ses spécialistes et ses gaffeurs. Aux jeunes qui étaient assignés à cette tâche, souvent, une mise à l'épreuve des plus "hasardeuses" de trier les cartes sur la couleur, qui se terminait évidemment par un gloussement ironique.

Les bandes magnétiques étaient la voie parallèle. Plus concentrées, plus faciles à transporter, elles n'étaient pas nécessairement plus fiables au départ. Le magnétisme avait de ses secrets de lecture incompréhensibles. Une petite pression de crayon devant la tête de lecture pour "forcer" le passage se révélait souvent nécessaire après des essais à répétition. La fiabilité vint bien plus tard. Le problème au niveau input était ainsi résolu. Trier nécessitait trois bandes de travail et parfois des heures en fonction du nombre d'enregistrements à trier.

Les disquettes, les floppy disk (5 1/4 inch) apparurent avec le PC. Très limitées en capacité, il accédaient néanmoins en direct aux données.

Les tambours, eux, allaient faire résonner leurs batteries pour contenir ces précieuses données, une fois enregistrées. Ancêtres des disques durs, ils n'avaient qu'un charme relatif aux oreilles des opérateurs chargés de leur maintenance.

Les imprimantes, les perforatrices et les bandes magnétiques constituaient les seuls moyens de contrôler les résultats.

Pour les imprimantes, les rames de papiers attendaient de s'enfiler en accordéon sur leur imprimante en espérant qu'il n'y ait pas de bourrages de papier avec une tendance trop répétitive. Mais les producteurs d'imprimante avaient de l'imagination pour corriger les imprimantes par leurs insatiables envies de manger du papier de plus en plus vite. La vitesse effaçait tous les griefs. Pas ceux des opérateurs qui s'apercevaient après une nuit, que l'imprimante avait décidé de sur-imprimer toutes les lignes sur une seule.

Le marché parallèle des périphériques n'était pas moins juteux et s'évadait un peu trop souvent des constructeurs de l'unité centrale. Acheter la clientèle, les compétences et les techniques des autres compétiteurs pour rester en course se poursuivait à "Dallas, cet univers impitoyable". Le producteur de périphériques MDS avait été racheté dans la foulée par SPERRY. D'autres s'éclataient. Les télécoms attiraient déjà en coulisse comme l'aimant mais n'avait pas encore trouvé sa voie. Internet, s'il a existé assez vite, n'avait pas trouvé la bonne taille de toile pour ouvrir les liens plus élargis qu'entre des machines universitaires.

Retour rapide vers les constructeurs des computers et leurs ambitions:

General Electric s'empara de la société BULL. Celle-ci fut nationalisée par l'État français à la suite de la colère du Général De Gaule qui avait été traumatisé de voir Bull, entreprise français, sous le contrôle américain. La politique prenait de plus en plus position dans ce champ de mines. On avait enfin senti l'importance stratégique de cet outil magique qu'était l'ordinateur.

En 1966, pour cette raison "politique" et de prestige français, se créait CII (C 2 I pour les intimes) sous le chapeau du projet IRIS.

En 1973, UNIDATA reproduisait, plus tard, le même phénomène au niveau européen pour contrer les USA. Des "Plan Calcul", "Esprit", "Eureka" allaient également remettre du pouvoir dans les caisses des constructeurs par le domaine public devenu demandeur.

Le but avoué des États était de soutenir leur économie en envoyant le maximum de capacité humaine au travail en échange des contrats signés. Des quotas de 50% de travail effectué dans les frontières des généreux "donateurs" étaient signés entre les états publics et le privé. Siemens fut l'un d'entre eux en Belgique. Contrats qui n'étaient, en définitive, que rarement respectés dans leur intégralité. La mise au travail n'était que partielle ou trop temporaire. Les États n'étaient et ne voulaient qu'être des utilisateurs et n'ont jamais été intéressés à investir, eux-mêmes, dans la technologie. La complexité trop évidente faisait peur. Le privé avait lancé la balle, il devait continuer à jouer. L'armée américaine, elle, restait en embuscade et n'hésitait pas à investir dans ce "computer" que l'on voyait presque comme remplaçant de l'homme sur les champs de bataille. L'ordinateur analogique aurait pu aller dans ce sens. Les armes robotisées intéressaient au plus haut point.

Dans le domaine de la gestion et du traitement de l'information civile, une véritable nécropole de l'ambition des marchés informatiques commerciaux allait commencer à vitesse constante dans une véritable jungle où seul le plus fort continue à vivre. Chaque avancée en vitesse représentait souvent un tel progrès qu'il était difficile de ne pas succomber devant les sirènes du prestige. Les potentiels financiers semblaient être là pour réaliser les ponts d'or. Véritables miroirs aux alouettes, en définitive. La chute des prix commençait. Les investissements s'en ressentaient du côté des constructeurs. Le grand boom était stoppé.

Les échecs allaient souvent changer la donne dans plusieurs entreprises du secteur pour des raisons multiples mais très similaires dans leur processus de recherche de bénéfices. Si le phénomène a existé en même temps dans d'autres secteurs de l'activité humaine, l'informatique y allait seulement ajouter une accélération inédite de manière aussi subite qu'incontrôlée.

La firme RCA jeta le gant, la première. Dans la foulée, SPERRY faisait offre pour RCA.

Les autres essayèrent de s'associer pour atténuer les dépenses et pour combiner leurs besoins au niveau de la machine par les spécialistes autour des périphériques. Pour ajuster à la taille des PME, des minis ordinateurs voyaient le jour, chez DEC. ( Digital Equipment).

Mais, c'est INTEL qui jeta le trouble en créant des microprocesseurs qui permettaient de concevoir le micro ordinateur pour les plus petites entreprises, longtemps en disgrâce et, plus tard, pour les particuliers. En 1970, chez Intel, Marcian Hoff co-invente le microprocesseur architecturé. Véritable big bang, pavé dans la mare, ce PC. On ne croyait pas encore qu'il allait bouleverser complètement la donne pour l'utilisateur commercial mais aussi, et cela est encore plus important, pour le citoyen lambda. Le processeur 4004 à base de silicium est considéré comme le premier d'une longue lignée.

La relance de la machine à billet pouvait reprendre de plus belle avec ce nouveau départ très prometteur pour les nouveaux constructeurs de ces petites machines encore loin d'être portables. Un chant de signe pour les constructeurs de grosses bécanes, dans le même temps.

En 1981, l'ordinateur personnel, le PC d'IBM, bouleversa, donc, les habitudes en s'attaquant aux jeunes passionnés. L'Altair, en 1975, n'avait qu'effleuré les hantises des "bricoleurs". Des marques telles qu'Atari, Comodore 64, sans écran, n'avaient qu'à bien se tenir quand le Schneider est arrivé avec son 8086 soi disant plus performant que le processeur 8088 et surtout moins cher, enfin, plus accessible, mais toujours bien loin du prix du pain. Les clones étaient nés. Les processeurs qui allèrent l'alimenter devinrent de plus en plus puissants. Les mini ordinateurs ont senti le vent contraire à la sortie des PC et accusèrent des croissances de ventes nulles.

Le PC jouait des coudes surtout en s'étant associé à un certain Bill Gates et à Paul Allen qui, à eux deux, avaient généré un Operating System DOS à base de CPM, acheté à DIGITAL et retravaillé pour les besoins nouveaux et de circonstances. Pas besoin de grosses infrastructures pour le software comparativement au hardware qui lui demandait des investissements monstrueux. Un garage suffisait et un peu d'idées...

Pour les États, on y voyait le look et l’aspect tangible, par l'écran interposé, du multimédia, de la CAO, de la PAO, du son faisaient passer au mieux les images de leurs élus et intéressaient plus pour l'avenir des partis. Internet ouvrirait, bien plus tard, le véhicule de la pensée du haut vers bas et de bas en haut. Mais, on n'y croyait pas encore en haut lieu.

La bureautique était là avec des possibilités qui n'auront de fin de s'étendre bien en dehors des limites de l'imagination et cela comblait déjà toutes les ambitions.

Question initiale de base pour citoyen lambda en dehors du rejeton qui y voyait le seul jeu : à quoi allait bien servir ce nouveau jouet? On se questionnait et des livres d'initiation sont sortis pour donner quelques idées. Les "clones" vont bouleverser les prix dans une chute abyssale. On les imagine même dans les sociétés connectés entre eux et reliés en réseau avec un"serveur" centralisateur, maître et esclaves. Les années 90 voyaient les mainframes, ces monstres dans les salles climatisées, sortir de l'ambition de prestige des clients. Ils n'existeraient plus en tant que tels. Ils changeraient de nom et s'appelleraient désormais « serveur ». Plus question de salles climatisées, faux planchers, d'hygrométrie fastidieuse et de toutes les précautions d'usage. La fiabilité augmentait en dehors de ces contraintes. Ce qui était petit et surtout moins cher et plus facilement agencé dans l'entreprise par l'encombrement, prenait seule l'envolée.

Tout était à découvrir. Le langage Basic combla pour longtemps les besoins primaires et presque tous les espoirs des plus farfelus en herbe chez les particuliers. Quelques courbes résultats de fonctions, des applications de Bourse, des statistiques, écrire des lettres et mettre en balance ses fins de mois constituaient les seuls débouchés de l'utilisation de ce Personnal Computer à la maison. La convivialité n'y était pas encore, au départ. Les crashes systèmes avec l'écran bleu étaient monnaie courante.

Douglas Engelbart va inventer la souris en 1963.

La convivialité et la fiabilité allaient se penser, en parallèle, chez APPLE, avec les Mackintosh en copiant les icônes de XEROX. La souris sera utilisée pour la première fois sur cette machine. Toucher l'information désirée en oubliant les touches du clavier, un progrès génial.

Steve Jobs, en 1983, sur une idée de Jef Reskin, lance Lisa, une machine lourde mais déjà révolutionnaire. Son prix actualisé à 22.000 euros est resté trop prohibitif. Le 24 janvier 1984, le premier Mac, avec un écran monochrome de 9 pouces, un lecteur de disquette de 3,5 pouces et une souris, et c'est l'envol. La légende est née. En 1987, ce fut le Mac II. En 1991, le Powerbook, portable, compact. Un désaccord avec John Scutley pousse Steve Jobs vers la sortie. Celui-ci fonde NeXt en 1989. La période de 1993 à 1997 Apple entre en errance commerciale. NeXt est racheté en 1996 pour avaler, du même coup, son OS NexTSTEP qui se retrouvera dans le Mac OSX. Retour de Steve Jobs. En 1998, avec iMac, iBook, en 1999, retour du succès. En 2006, le processeur Intel prend la place du Motorola. Du coup, l'Apple rejoint le PC et s'intègre en gardant la partie émergeante noble du PC, le beauté du software. iPod et autres "i" complètent.

Une véritable suprématie sur la convivialité que la société maintient encore aujourd'hui, malgré un risque important de disparition et de dépose de bilan pendant un temps de l'histoire. La fenêtre sur le monde, le fameux "Windows" s'attaqua à rendre, avec beaucoup de retard, plus convivial leur DOS en s'y inspirant fortement. La souris pour pointer une donnée sur l'écran, sortait de son trou pour ne plus jamais y rentrer. Seul, un marketing très efficace permit de battre les compétiteurs. Apple sur les genoux, Microsoft voyant son intérêt dans la concurrence et pour prouver sa bonne volonté de ne pas envahir le marché, renfloua les caisses. Windows ne fera pourtant que "personnaliser" ce "computer", adressé au commun des mortels, pour en camoufler la complexité toujours présente derrière des filtres cachés des programmes. En 1984, Microsoft rend la souris optique pour ne plus avoir à nettoyer les contacts trop sensibles à la poussière. Le Blue track poussera plus loin l'insensibilité à l'environnement par le lazer et l'optique. Récememnt Apple rend sa souris magique. Sans bouton, lisse, complètement tactile, encore plus, conviviable et instinctive. Vite dit. Sa maîtrise se montre plus délicate et passer d'un photo à l'autre laissera rêveur à la pensée de la bonne vieille roulette de défilement.

Marché qui croit de manière importante et qui ne trouve un parallèle qu'avec l'écran tactile lui-même. Tachez d'avoir des doigts précis et sans tremblement. Lavez-vous aussi les doigts avant utilisation pour ne pas vous rendre votre écran illisible.

Commander votre ordi par la voix, une autre méthode à ses débuts.

Illusions et vanités de ces non avertis que tout cela ne serait qu'une montée en puissance sans conséquences sur le long terme. La complexité s'était découverte progressivement dans la douleur, elle allait se poursuivre sur d'autres voies à un autre étage du savoir, pas moins avares de contraintes. Devant l'étendue des connaissances nécessaires, se découvrir, tout à coup, "informaticien hors circuit" eut le malheur de faire mal à plus d'un d'entre eux. Le stade de contrôler cette armada de puissance sous forme binaire très peu attachée à s’associer à l'esprit humain, était dépassé.

Les mutations se poursuivent désormais dans ce qui est de plus en plus "petit" mais pas nécessairement "gentil". Les premiers sacrifiés furent les encodeurs et surtout encodeuses. Ceux-ci encodaient en aveugles sur des machines Perforatrices, Interprètes, Vérificatrices. N'était-ce pas le sigle choisi? N'était-on pas dans le domaine des VIP? On se passait alors la main pour vérifier dans un ré-encodage et bloquer la chaîne en cas de "mismatch".

Décentralisés, l'encodage prenait du galon derrière la protection de programmes qui vérifiaient en arrière plan, les données entrées avec les bases de données de référence par les utilisateurs eux-mêmes. Cela allait moins vite, mais au moins cela nécessitait moins de ré-encodage. Mais la confiance devait régner puisque le programme était censé contrôler. Les "check digits" sont tellement providentiels !

Les opérateurs voyaient aussi leur fonction rétrécir à des tâches de contrôle de la console et non plus à introduire les bandes magnétiques dans leurs armoires. Cette fonction était orchestrée de plus en plus par des robots.

Les robots n'allaient dès lors plus s'endormir dans beaucoup d'autres fonctions. Un peu d'huile et une révision annuelle leur suffisent à ces robots.

Cette histoire fut, incontestablement, une « Grande Trappe » et pas uniquement au niveau matériel. Dans l'effervescence, le jeu de chaise musicale, au niveau des "seconds couteaux" du management, continuait. La recherche du "comment être plus catholique que le pape" se jouait, avec les coudes, en passant par des tours de passe-passe dans lesquels la politique n'était pas très éloignée.

En fait, une bonne mise en bouche pour la vraie « Grande Gaufre » qui va prendre sa suite.

La Grande Gaufre (04)

noreply@hautetfort.com () — Thu, 20 Nov 2008 18:16:00 +0100

Tableau 4 : « Compatible » ou « Clone »? Une question à « bulle »

"Nous ne pouvons pas prédire où nous conduira la Révolution Informatique. Tout ce que nous savons avec certitude, c'est que, quand on y sera enfin, on n'aura pas assez de RAM. », Dave Barry"

Désormais, la fuite en avant du progrès se concevait de plus en plus dans le temporaire. Match de donnant-donnant, avec une volonté de presser l'accélérateur par une clientèle bureaucratique, coincé entre par les baisses de prix continuelles et le frein pour garder une chance de remplir encore les caisses des constructeurs. Alors, dans cette course, et vu le dilemme, et le besoin augmentant exponentiellement, les clients commerciaux s'étaient mis à tester les machines (le hardware) et les programmes (le software) à la place des fournisseurs.

Les compatibles, chez les particuliers, étaient devenus des « clones ». Enfin, presque. Le pourcentage de ressemblance le plus élevé donnait le plus de bons points. Rester standard, en ligne, au moindre coût. Se singer pour continuer à vivre. L'originalité se retrouvait dans la compatibilité avec la concurrence et non plus dans le progrès seul. Question à bulle sur une ligne de l'évolution.

Mais, au fait, qu'est ce qu'un programme, un logiciel ou un software? Cette marchandise "douce" était-elle si "molle" ?

On pourrait dire, qu'un programme c'est un livre fonctionnel d'utilité publique, codé avec des injonctions, conditionnées, séquentielles ou en bulles. Écrit dans une langue précisée au départ, avec une préface d'initialisation, des chapitres imbriqués en spirales imbriquées, descendantes et remontantes pour traiter une fiche insérée dans une ou plusieurs tables. Le dernier chapitre demanderait de relire le premier en boucle en y associant la fiche suivante et cela jusqu'à la dernière. Une postface fermerait le bouquin automatiquement.

Pour le mettre en pratique, il y a sa mémoire virtuelle énorme qui permet de "tourner" en parallèle plusieurs "livres" en accordant des priorités spécifiques à chacun. Comme il y a des moments creux pour tourner les pages, actionnées par les périphériques, la multiprogrammation permet, en effet, d'utiliser le cerveau avec le maximum d'efficacité. Comme cela ne suffit pas encore, il y a eu le "Time-Sharing" pour combler les "trous" et le temps perdu à rêver retrouvé par le "Real Time". Toujours et de plus en plus dans l'esprit de "Time is money".

Quelle est l'histoire du software, du moins, en son survol ?

L'ENIAC, au départ, se programmait avec des fils électriques enfichés dans des plots pour réaliser des opérations.

La Contesse Ada de Lovelace, adjointe de Charles Babbage, avait déjà tout inventé en 1840 jusqu'au mot "algorithme". L'Assembler fut le premier langage mnémonique très proche du langage machine. En 1960, Grace Hopper lance son COBOL (COMmon Business Oriented Language) avec des instructions anglaises parfaitement compréhensibles avec un peu d'expérience. L'ALGOL (ALGOrithmic Language) essaye de structurer. Le FORTRAN (FORmula TRANslator) formalise les fonctions mathématiques. Le RPG (Report Program Generator) est un programme préenregistré auquel il faut seulement ajouter des paramètres de positionnement des informations introduit avec rigueur dans des cartes perforées de 80 colonnes. Le PL1 (Program Language One), programme propriétaire d'IBM, est censé couvrir tous les champs d'application mais qui restera confidentiel. Langages de 3ème et 4ème générations, tels que MAPPER, uniformisent l'environnement et cadenassent les formats de l'Input-Output en fonction des formats correspondants des périphériques. 80, 132, 256 colonnes. BASIC (Beginners All purposes Symbolic Instruction Code) adresse les problèmes de programmation pour les débutants d'abord, pour plus experts ensuite. La plupart des langages évolueront et sont souvent encore utilisés aujourd'hui. Comment passer le mot, les instructions à la machine? Compilées (transformées en langage machine au préalable) ou interprétées les instructions immédiatement en temps réel? Tout dépend de la vitesse du processeur.

Les programmes, jusqu'ici, initialisaient leurs activités par les instructions qui allaient au rendez-vous des données par l'intermédiaire de professionnels qui s'y connaissaient en programmation. Les applicatifs vont faire le chemin inverse. Ils vont donner accès aux données par des techniques d'approches plus simples laissant les plus experts, progresser dans la programmation pour adresser plus d'automatismes si nécessaire.

Dès lors, on calcule. VISICALC (1978), Lotus 123 et Excel seront les outils en 2 dimensions pour les tableaux. Traitement de texte Wordstar, Wordperfect et Word,

On classe ses fichiers en base de données avec des liens relationnels. dBase (Ashton-Tate), Symphony (Lotus puis IBM), MsAccess (Microsoft). Le langage SQL permettra de manipuler les données et de les sélectionner.

On écrit du texte et on traite des images, du son et de la vidéo. Le texte est aidé, emphasé par gadgets de plus en plus performants mais toujours du moment que l'utilisateur se plie à la connaissance du clavier.

Les programmes, qui ne sont pas compris dans le prix, vont générer des revenus de licences pour le propriétaire. Dans d'autres horizons, ils repasseront, ensuite, en tant que freeware ou shareware, livrés, par téléchargement virtuellement, documentations comprises, si ces dernières existent. Les progiciels se partageront les fonctionnalités dans les domaines les plus divers pour accompagner utilement les activités humaines. Oracle, SAP, SIEBEL, PEOPLESOFT ont comblé les chemins de la gestion des petites et grandes entreprises avec la gestion intégrée de l'ERP (Enterprise Ressource Planning).

Tout comme pour le hardware, dans les sociétés qui s'occupent de créer du software de base, rachats et fusions ne manqueront pas de se produire.

Les utilisateurs, plus nombreux, permettaient d'échanger les connaissances de manière gratuite. Echanges de bons et de mauvais procédés et probablement, parfois, marchés de dupe, avec ou sans l'autorisation ou la compassion des clients utilisateurs finaux. Le particulier n'aura jamais autant de force pour se rebeller contre une société bien en place. Serait-ce, lui, devenu le clown qui joue avec un clone? En excluant les particuliers, nous assistons aussi en quelques sortes à une brèche entre les grandes sociétés, qui peuvent s'offrir des armadas de programmes payants, touchant à tous les secteurs de l'activité et les très petites qui ne peuvent que s'inscrire sur les listes des utilisateurs de programmes plus ou moins gratuits par faute de moyens. Le gratuit ne donne pas la sécurité de son emploi. On décline très vite la responsabilité de son auteur. Le gratuit est conçu pour résoudre une tâche sans intégration structurée avec une autre dans un ensemble. Cela veut dire que l'interface d'un système à l'autre demandera souvent un ré-encodage. Respecter un standard de transfert s'il existe ne sera pas automatique. Il est clair que le concepteur de programme distribué gratuitement connait les failles du système propriétaire et va rechercher à y remédier, mais il n'est pas tenu d'assurer le passage vers l'extérieur. En clair, l'informatique demande beaucoup de moyens à sa résolution et à son utilisation (avis allant dans le même sens).

La complexité des désirs de certains clients commerciaux ne fait souvent que s'accroître à tous niveaux en excluant d'office les particuliers qui n'étaient intéressés que par une infime partie. Cela rendait facile aux erreurs de se réfugier derrière une "mauvaise compréhension" du mode d'emploi ou d'une difficulté de situer l'erreur d'origine. Les softwares, pré-installés lors de l'achat de la « bécane », on aimait ou non. Cela « crashait », un peu trop souvent qu'espérer, mais, les patches finissaient par compenser. La dé-standardisation maintenait le petit client dans le giron du producteur. Contrairement aux grandes sociétés, les conversions, on n'aimait pas trop y perdre son temps chez le particulier. Pour où aller d'ailleurs? Les "Open Source", ont concurrencé mais demandaient, du moins au départ, beaucoup de connaissances informatiques. Le "Plug and Play" avait quelques longueurs d'avance, même si celles-ci se rétrécissent aujourd'hui. Ces conversions se succédaient chez les grands. A l'arraché, à force de mois de préparation et d'obligations de continuer à faire "tourner le moulin" en parallèle, sous peine de ne plus être soutenu par le producteur. Pas moyen de faire marche arrière. Une chasse aux Mips pour cadre du travail des vendeurs de machines, de moins en moins rémunérés par les commissions et donc plus intéressés que jamais à la continuation du marché du renouvellement.

Rentabiliser des projets de construction des grosses machines ne pouvait s'imaginer qu'à l'échelle internationale. Le passionnel et la politique ont toujours émoussé les esprits. On perd parfois un peu le Nord dans ce stress et la vision pour la réalisation d'un rêve.

On s'écarte parfois du "core business" pour entrer dans le "grand jeu". Les secteurs de l'automobile (Mercedes, Saab, GM, Volkswagen), du pétrole (Shell, BP, Gulf, Exxon), de l'électricité, de la banque, des avionneurs ont tenté la grande aventure de l'informatique.

Ils ont essayé, puis ont lâché le gouvernail en pleine course dès que l'orage arrivait. La banalisation des efforts a été progressive et accompagnée par un éloignement progressif des langages machine pour se rapprocher de l'humain. La 5ème génération se confondait avec l'avènement des PC et se tournait vers Internet et la technologie du Web. Plus vraiment de gourous inviolables avec cette ouverture accessible de partout et sans clé d'accès.

Le Japon arrivait à la conquête du marché occidental par le biais de Fujitsu et d'Hitachi, par Compac, Dell, AST interposés. Les microprocesseurs à cause de la chaleur qu'ils dégagent ne pouvaient doubler leur vitesse à chaque génération. Réduire la chaleur et les prix pouvait se concevoir chez HP, par la technologie RISC, moins couteuse mais elle s'avère aussi moins lisible.

Cela n'empêcha pas GE de se fondre dans Honeywell, elle-même dans Bull, qui cédait sa place à son tour chez IBM et NEC. NCR était racheté par ATT. Les "one shots" d'IBM par les ventes s'effaçaient de leur chiffre d'affaire, perdaient une chance pour le futur, mais, aussi, une épine en dehors du pied du marché devenu ultra concurrentiel. Wang, Nixdorf disparaissaient. DEC ralentit et restructura. Burroughs et Sperry pensèrent, en 1986, à fusionner en Unisys. Les ennemis d'hier devenaient les grands amis de demain.

Le terrorisme et les embargos ont dans un premier temps limité les croissances à deux chiffres. Ce qui a fait le succès de sociétés qui se sont greffées dans la brèche pour contrôler les transports vers l'exportation et l'importation. La sécurité avait un nouveau poids très important dans la balance. L'élan n'y était pourtant plus et les commissions étaient tellement rabotées d'années en années que la fougue se calma. Les virus et le hacking refroidissaient les enthousiasmes des petits et grands utilisateurs en envoyant, pour un temps, les PC des premiers, au grenier parce qu'ils ne parvenaient plus à comprendre que celui-ci ne répondit plus de la même manière que la veille, les PC des seconds, dans le chômage technique pendant des journées entières. Des sociétés nouvelles allaient se créer pour contrer les attaques virulentes, de plus en plus nombreuses, pour raison de prestige apporté par le "cracking" de système. Les logiciels de sécurités remontaient dans l'échelle des valeurs et entraient en Bourse.

Les techniciens assignés à la maintenance des grands systèmes, eux, ressentaient de plus la crise due à la fiabilité grandissante du matériel. Des "up-time" minimum de 99% du temps sont passés dans les contrats avec les clients. Les détections de problèmes à distance se résolvaient souvent par remplacements des plaquettes, moins coûteux, que la réparation, elle-même.

Les Help Desk allaient profiter de la situation de manque de sécurité. Ceux-ci ont été sous traités pour la plupart dans les pays aux salaires les plus concurrentiels, tout en gardant une fausse étiquette de la marque d'origine à l'aide d'un anglais approximatif. Une formation en continu, chez eux, était seule garante d'une bonne acceptation du client, seule chance, aussi, de ces services apportant l'aide à la clientèle. Seule l'éloignement, la langue véritablement usuelle et la culture ne parvenaient pas à se cristalliser de la meilleure façon.

Les PC devenaient chasse gardée chez de nouveaux "grands" mais, cette fois, décentralisés. IBM vendait sa division PC à la chinoise LENOVO. Unisys a abandonné la production de ses PC, trop lourds à maintenir et impossibles de garder un équilibre avec les ténors des « clones ». Le prestige de l'informatique n'était manifestement plus ce qu'il était. Le "low cost" (bas prix), très général, n'avait pas fait exception chez ces grands fabricants et attiré les utilisateurs comme l'aimant. Parfois, il pouvait même devenir du "low coast" (côte basse).

Beaucoup de fausses routes, de voies de garage.

Herb Grosh situait la puissance proportionnelle au carré de l'accroissement du prix. Doubler la puissance pour la moitié du prix était devenu la norme dans les années 70. INTEL osait même préciser cette puissance au quadruple tous les trois ans. Pari intenable.

La vitesse, toujours elle, avec les fibres optiques donnaient des espaces "temps" dans l'explosion des technologies de la communication entre les hommes via la grande Toile. L'ADSL, les signaux à haut débit, n'était qu'une étape bien loin des possibilités désirées en finale mais améliorait grandement la connexion téléphonique seule. Le nombre d'abonnés ne faisait que croître.

Ce n'était plus la vitesse de l'ordinateur qui était, décidément, le maillon faible. Il était ailleurs dans les télécommunications.

Comme disait, un jour, un américain de Microsoft, lors d'une conférence: "Even il you have a speed of 1000 Ghz, 2000 Ghz, you are still waiting at the same time". (même si vous avez une vitesse de 1000, 2000 Ghz, vous attendez toujours autant). Alors, quand on parlait de Tera en place Giga du côté de la machine, mieux valait chercher réellement où le bât blessait dans le passage de l'information jusqu'à l'utilisateur.

La grande salle d'ordinateur n'existait plus que centralisée, très loin, parfois aux antipodes, avec les autres subsidiaires liées en réseau. On aimait s'entendre dire que tout était en de bonnes mains, réparties partout à travers le monde au meilleur prix. Quand il y avait opposition, l'usure du temps arrangeait les choses. On s'en désintéressait, enfin, et on l'oubliait, en fait.

Chez Microsoft, tout aurait pu être parfait, si ce n'était les tracas pour cause de monopole et qui obligeait à corriger et à morceler toujours plus dans la structure de la société et l'architecture de l'Operating System. Mais, il y avait une erreur, une seule faille à la cuirasse de Goliath. Ce fut l'erreur d'appréciation trop minimaliste de l'importance du créneau "Internet". Erreur que la firme a essayé de résorber dans le futur sans véritable succès. Racheter, à coup de dollars, les sociétés d'Internet, tel que Yahoo, a été un échec. Peu importait la montant de la transaction. Internet est la plus grande invention depuis l'imprimerie, est-il dit. Toutes les cultures, tout le savoir du monde y transitent, s'"obsolètise" mais sont conservés en base pour un développement futur. Tous les modèles y sont coulés. Mondialisme, globalisation de fait mais qui n'auront d'importance dans le temps que par la mise à jour en continu en sortant de la rigidité du livre par l'interactivité. Wikipedia, institutionnalisée en Fondation, la base de données de la connaissance au niveau citoyen a fait un bon gigantesque et fait, même, ombrage aux encyclopédies papier par les mises à jour instantanées. Les hyperliens, invention d'internet majeure, ont apporté une intégration sans fin, en explicitant un mot en le reliant à une autre page liée.

L'acheteur-consommateur lambda, lui, suivait, vaille que vaille, et se trouvait toujours en porte à faux avec le dilemme du budget et le devoir d'obtenir plus de puissance qu'il ne le pensait au départ et cela, au prix fort, pour avoir une chance de conserver sa machine pendant plus de 3 à 5 ans d'amortissement ou devoir en changer plus rapidement. Internet était la plus grande révolution depuis l'imprimerie. Oui. On en était convaincu. Mais il fallait suivre et on devait désormais le prouver pour rester la tête hors de l'eau. Web 2.0 allait révolutionner le marché. On allait le prouver dans la pub dans une interaction concertées entre les internautes. On parle déjà de Web 3.0, alors qu'on ne sait pas vraiment ce qu'est et ce qu'apporte, comme avantage, la version actuelle.

Pour soutenir l'idée, des bibliothèques de sous-programmes « tout fait », extensibles étaient apportées par le logiciel type « Java », gratuit. Danser la Java n'était pourtant pas appris après quelques petites leçons. Le langage "C" ou "C++", dont il est issu, avait lancé le mouvement tout en se rapprochant à nouveau très fort de la complexité de la machine. Standardiser, sortir le plus vite du propriétaire, voilà le but principal des adversaires du "propriétaire". Véritable culture différente que celle de Java. Un véritable schisme entre Basic et Java sans beaucoup de chances de virer de bord de l'un à l'autre. On intègre souvent les deux, mais on ne laisse que la porte entrouverte entre les deux sans véritable conversion possible. L'architecture des programmes basée sur les objets fonctionnels, blocs d'instructions testés séparément, semble le meilleur moyen pour réduire le temps de la construction. Cela l'est moins pour la mise à jour. Repérer où le bât blesse lors d'une interruption de service se révèle moins aisé. Le fameux "listing" du programme n'est plus unitaire et centralisé.

La vieille idée de Bill Gates, que le choix du langage pour programmer ne serait bientôt plus un problème, avait, dans ce contexte, peu de chance de se réaliser. La consultation et l'interrogation des plus grandes banques de données par SQL (Structured Query Language) avaient un avenir dans les relations et l'intégration bien plus grandes que celles toujours pratiquées aujourd'hui.

Au début du siècle, les spinoffs de jeunes fleurissaient avec peu de budget et une idée de base dans la nouveauté. Conseiller prenait ailleurs le pas sur la maintenance et la création pure et dure du tangible. On rêvait que tout était possible en virtuel.

Très vite, sans ressources propres, ce fut la bulle des investissements des années 2000 qui éclata dans le paysage informatique. Le désenchantement total. Ce qui avait fait la joie des investisseurs se retournait contre les praticiens.

Le 11 septembre 2001 alla, pour un temps, dans l'autre sens, dans la panique, pour raison de sécurité.

L'offshore en Inde avec ses 50.000 informaticiens avait assombri le tableau en occident comme une tache d'huile. CNN a eu une foule de débats pour expliquer aux Américains, ce qu'espéraient ces nouveaux "envahisseurs". L'ANPE proposait récemment même de s'y rendre. L'offshore, l'outsourcing, c'était reconnu comme la panacée du travail au coût minimum pour soi-disant peu de risques. Pourtant la pratique ne rejoignait pas la théorie des calculs de rentabilités qui se perdaient dans les méandres de l'oubli volontaire. Le "know how" interne suivait, d'ailleurs, le même chemin de la sortie. Les helpdesks avaient leurs limites et leurs impossibilités de l'aide à distance.

L'Inde démarrait dans le bas de gamme, tout d'abord, et voulait en profiter jusqu'à plus soif, indifférent aux troubles qu'ils produisaient ailleurs. Les sociétés d'offshore qui se sont expatriées, pour être plus près de leurs clients, ont eu de plus en plus de difficultés de maintenir un staff de collaborateurs de haut niveau qui étaient seuls capables d'organiser la musique avec les bonnes notes. Ces collaborateurs, s'ils étaient zélés, ne tardaient pas à découvrir les failles du système et s'évadaient pour fonder leur propre société, avec une infrastructure plus légère encore, emportant au passage l'expérience et la clientèle de l'employeur précédent à domicile ou même aux États-Unis. L'instabilité du personnel indien était même chiffrée et s'établissait à une rotation de 50% par an dans les staffs. Vu cet aspect non évalué au départ, l'insourcing ne devint plus un mot inconnu des dictionnaires informatiques. Mon 1er avril 2005 était à peine désynchronisé.

Pour un Indien, la Chine n'était pas un concurrent. Cette dernière ne jouait pas dans les services une part aussi importante. D'ailleurs, le régime chinois n'aime pas la classe moyenne, trop agressive, trop démocratique qui peut se révéler un danger pour lui-même.

Nouveau jeu de quilles, les générateurs de profits devront seulement trouver d'autres horizons.

L'informatique, une science comme une autre? Pas vraiment.

L'informatique est un monde très spécial au contraire demandant de la création, de la précision, de l'imagination. Beaucoup de déchets, bien sûr. Ce métier, on l'a dans le sang ou on en périt noyé. Pas de demi mesure. Les véritables chefs d'orchestre qui relient tous les instruments, sont devenus rares. Le low-cost n'aura, peut-être, été qu'une parenthèse. Un peu de patience, rien n'était encore perdu.

Nous allons voir tout cela par le menu du "comment" et du "pourquoi" dans la suite.

En attendant, voici les photos du Musée de l'informatique de Bruxelles

La Grande Gaufre (05)

noreply@hautetfort.com () — Wed, 19 Nov 2008 18:16:00 +0100

Tableau 5 : Méthode : La danse avec les loups

« Le principe de l'évolution est beaucoup plus rapide en informatique que chez le bipède. », Jean Dion

Cette dernière décade se déroulera dans la romance parfois, dans la tourmente le plus souvent en suivant l'évolution de l'informatique. Parfois, une bonne dose d'humour pour ne pas sombre dans la déprime. Cela passera par des flash-back selon les besoins de l'enquête d'un Sherlock Holmes nouvelle vague, muni d'un oscilloscope plutôt que d'une loupe. L'informatique, est-ce une jeunette primesautière de cinquante ans ou une vieille dame à la recherche de son avenir ?

Ce qu'on a adoré un jour, se voit haï le lendemain et remplacé le surlendemain car plus conforme encore aux rêves de progrès tout azimut. Pourtant une facturation, une comptabilité, on fait cela depuis très longtemps. On constate pourtant que les deux jumelles se retrouvent toujours dans les cogitations de la programmation. Rien de changé sous le soleil de la gestion interne? Le côté "visuel", la convivialité, les validations ont simplement arrondi les angles en surface.

Maintenant, on s'adresse à tous les citoyens, pas moins exigeants. Chacun fait sa "compta" de son côté avec des outils adaptés. Ces derniers essayent, vaille que vaille, à tenir la "forme" par des mises à jour avec le moins de bourse à délier. Le hardware s'amortit désormais avec une vie de 3 à 4 ans maximum. La fiabilité de l'électronique y est certes pour quelque chose. La garantie s'est allongée à deux ans. Le clavier, pièce mécanique, reste encore fragile. La presse constate même, tout à coup, qu'il contient les germes de maladie. Le pouvoir d'achat de cette année 2008 a encore accentué le ralentissement. Désormais, le consommateur de matériel informatique tente les 4, 5 ou 6 ans avant de le renouveler.

Les softwares, eux, ne connaissent pas plus de répit. C'est parfois lui qui pousse à faire le premier pas du changement. Les versions corrigées se téléchargent volontairement ou non. Parfois, il faut vraiment rester dans le coup sous peine de ne plus pouvoir lire le fichier envoyé par un collègue ou ami qui a opter pour une version ultérieure.

Les bugs ne se définissent plus que comme "failles du système" plutôt qu'appelés sous le vocable "erreur". Mais, à quel système? A quel niveau « hardware ou software », se situe le problème récurrent? On ne sait pas toujours où réside la panne et son origine. Les commerçants renvoient les utilisateurs dans le giron des concepteurs ou vers internet en espérant qu'ils puissent y trouver la source des problèmes. C'est vrai sur internet, on trouve tout. Il répond souvent aux questions. Les utilisateurs du monde entier ont souvent découvert le pot aux roses bien avant. Internet égare aussi dans certains cas au vu de la complexité des phénomènes "bizarres". Les apprentis sorciers n'auront qu'à bien se tenir sur la bonne piste.

Il a des surprises sur prises de temps machine en fantôme quand le piratage n'est pas le plus virulent, mais le consommateur assume de bonne grâce avec son parefeux et son antivirus. Comme disait Anne Roumanoff, "On ne sait pas ce qu’on y cherche, mais on trouve ce qu’on ne cherche pas".Internet, de rassembleur d'informations est arrivé à maturité et a eu son visionnaire au 19ème siècle. Un certain Albert Robida (1848-1926), un peu comme Jules Verne, avait tout imaginé avec son téléphonoscope. Ce n'est pas du "www", bien sûr, mais un journal télé avec écran plat, une webcam, les achats en ligne, l'enseignement à distance, le MP3 et la technologie RSS de recherches désirées existaient dans son esprit fertil et dans son livre la "Vie électrique". Bien plus tard, l'idée a été reprise dans un réseau informatique mondialisé.

Les programmes après avoir fleuri, tout azimut, sur les machines des utilisateurs, spécialisés jusqu'aux bouts des ongles, voilà que l'utilisateur trouve même des exutoires pour héberger leurs données, on line, sur le web, avec des substrats des programmes professionnels. Quand la grande exigence n'est pas l'obligation majeure, pourquoi pas? La gratuité pousse à la consommation au risque de se perdre. Tous les softwares libres se retranchent derrière une acceptation de règles qui annulent d'office toutes responsabilités en cas de problèmes majeurs. Tous les programmes, les plus usuels, l'espace disponible se retrouvent sponsorisé par la publicité sur le web. Le consommateur a gagné s'il n'est pas trop regardant de sa sécurité et de sa vie privée.

Chez les Grands, les Datawarehouse, ces grands entrepots de données, fourniront les données comptables, épaulées par les langages de plus en plus évolués et précis par des requêtes SQL ou encore moins « ésotériques » mais toujours dans le haut de gamme.

L'accélération a pris des connotations exponentielles dans les choix disponibles d'un ensemble informatique plutôt qu'un autre. De nouveaux acteurs de cette transformation se sont ajoutés. Les outils se développent, en véritable schisme, en tant que propriétaire ou en libre de droit. Les suffixes "-ware" se sont pris un de ses caractères qui a même généré de belles histoires parodiques très "Tupperware". Même les entreprises privées et publiques ont tenté leur virées vers les produits software "open source". Si en ce début de siècle, des exigences "one shot" sont venues pour maintenir le niveau de stress ou d'activité supplémentaire, le coup de feu passé, il a fallu trouver d'autres alternatives.

Les années 90 voient les mainframes sortir de l'ambition des clients. Ce qui est toujours plus petit et plus rapide, se révèle, aussi, moins vorace en mètres carrés dans les locaux et moins intransigeant du côté conditionnement d'air et faux planchés. Les très chers mètres carrés de surface sont réutilisés. Les ventes de PC y vont continuer à croître, poussées par les softwares toujours plus sophistiqués mais aussi plus exigeant en capacité de calcul et en Mips.

Le passage à l'an 2000, d'abord, avait donné un coup de fouet bénéficiaire à l'entreprise informatique en fomentant, chez les clients, une crainte justifiée par un risque non calculable. Le risque existait, bien sûr. Il a été seulement bien maintenu pour tenir le consommateur éveillé dans un esprit de "principe de précaution". Ne nous trompons pas, il s'agissait de corriger une erreur de la malvoyance des concepteurs qui ne voulaient pas voir le siècle se clôturer tout à fait normalement. Maisons de software et constructeurs ont profité de cette épée de Damoclès, sans en donner l'importance dans la clarté. Le pouvaient-elles d'ailleurs ? On avait même presque oublié ce phénomène de minimiser le nombre de digits dans la datation des événements pour raison de gains de place. Maudite étroitesse des possibilités de stockage ! Tout à coup, si rien n'était fait, on risquait de voir le petit fils, né avant son aïeul et la pension arriver au berceau. La correction s'est portée sur le "consommateur payeur" et tout s'est passé sans catastrophes.

Ensuite, il y a eu la monnaie qui a changé. Nous sommes passés de l'exclusivité du dollar aux challengers, l'euro et le yuan. Ce bouleversement dans les habitudes de partager la monnaie de référence a mené à des surprises moins désagréables. De nouveaux acteurs ont pris place dans la chaîne de la production de l'ajustement une fois le coefficient de conversion connu. Baptisé Ecu, au départ. Renommé en "euros" plus proche de l'idée européenne, dès la naissance effective.

Les monnaies européennes, anciennes, "exotiques" pour le citoyen lambda américain vont disparaître et, dès lors, donner un nouveau ballon d'oxygène à l'industrie informatique dans la préparation de la conversion. Dans ce cas, on ne râlait pas vraiment pour imputer les frais de celle-ci chez les entreprises multinationales. Un futur commun, désiré, était en jeu. Tenir les taux de toutes ces valeurs au jour le jour était devenu lassant. Toutes les entreprises nationales et internationales ont dû mettre la main à la poche sans exception mais n'ont pas vraiment rechigné à la besogne. Une idée de stabilité des prix, de facilité dans le calcul des bénéfices devaient se retrouver au détour du chemin. Le pied, quoi. Cela a pourtant représenté beaucoup d'argent, un véritable investissement sur le futur. Aucune estimation n'a d'ailleurs, jamais été recherchée sinon dans de vagues calculs statistiques dont on détenait peu de paramètres. Les ordinateurs ont été sollicités et tous ce qui tournaient autour d'eux pour arriver dans les temps prédéfinis de communs accords. La conversion des anciennes monnaies en une monnaie unique ont heureusement été un peu plus souples dans leur timing d'implémentation fixé en plusieurs phases. Le commerce mondialisé, on y voyait que du bien dans la société moderne et comme le temps, c'est de l'argent, on a encore investi dans les machines et les programmes performants, développés pour la circonstance.

Le passage fixé drastiquement par le changement de siècle, avait eu, lui, des obligations dans l'impossibilité de retarder le temps. Cette fois, grosse différence.

Après ces deux événements, plus beaucoup d'événements fédérateurs, de projets à planifier dans l'urgence ou dans l'obligation. L'industrie de la technologie et de l'informatique est comme les autres liées à des coups de pouce de la conjoncture. La confiance s'étiole vite dans un tel contexte. Aux USA, en Bourse, les TIC (Technologies de l'information et de la communication) se sont séparées depuis un certain temps, du Dow Jones dans le NASDAC. On ne pouvait confondre plus longtemps le réel ancestral avec le virtuel. Tous deux évoluent avec de fortes différences et effets de levier aussi bien en gain qu'en perte. L'informatique, malgré les prétentions, n'est pas devenue la première industrie du monde. Fusionner et racheter les entreprises ou morceler les activités pour raisons de monopole sont devenues des préoccupations en continu. Les plongeons de certaines entreprises se sont, pourtant, produits ensuite dans ce monde mondialisé qui se transformait en institutions boursières, recommandées seulement par une logique plus particulière à la haute finance. Une société, en perte de vitesse, cherchera bizarrement à acquérir son concurrent au prix du marché pour noyer ses propres difficultés. Elargir ses horizons et assumer les frais sur plus d'épaules avec le goodwill en parapluie est le but principal. Wall Street aime le mouvement et des raisons de se sécuriser même si c'est à coup de bluf. Des cascades de fusions en forme de poupées russes, dont on ne parvenait plus à en ressortir la base, comme modèle, ont été l'étape de l'excès dans beaucoup de secteurs de l'économie. Après la fusion de deux entreprises, laquelle des deux allait garder son parc informatique plutôt que l'autre? Une question de logique ou de politique?

La spécialisation à outrance dans le domaine informatique ne le permettait que beaucoup moins pourtant. Les conversions n'étaient pas aussi simples qu'on l'espérait. Des appels d'air devenaient possibles en provenance de pays aux coûts de fonctionnement moins plombés par les salaires.

Le livre "La Grande Trappe" en a fait allusion en long et en large au développement des grandes sociétés internationales. Rien n'est complètement différent d'une vie de société à une autre. Les OPA ou OPE ont souvent promené les conseils d'administration de pays en pays. Chevalier blanc ou noir, pas de différence majeure, sinon une couleur bien ou mal uniformisée aux destins bien ou mal précalculés. Une recherche d'un attaquant plus ou moins dans la note de la stratégie du plus fort. Le client ou le fournisseur, en aval, devait rechercher son retour en piste dans ce marché de dupes pour lui.

"Show with business must go on". Comme l'herbe n'était résolument pas plus verte ailleurs, pour les employers informaticiens ou autres, il fallait soit prendre son pied soit le bouffer.

La sécurité va prendre la relève, par la suite. Nous allons le voir bientôt dans un chapitre suivant.

La société PDP - Digital n'exista plus, remplacée par Compaq, elle même, renvoyée dans les oubliettes de l'histoire, sous Hewlett-Packard, (HP pour les intimes) plus traditionnelle qui reprend le flambeau jusqu'à nouvel ordre.

A l'Ouest, rien de nouveau? Pas tout à fait. La véritable nouveauté, nous venons de le voir, venait à partir de l'Est, du Far East, même, et de manière encore plus accélérée. Du côté matériel, mais aussi du côté humain car il a fallu chercher de l'aide pour ces grands projets ponctuels. Ici, en gros, il s'agit de l'Inde et cela va troubler beaucoup d'esprits en occident. Nous allons y revenir.

Une autre société que je connais mieux va, dès lors, occuper une partie de cet eBook. Ce sera le tour d'Unisys, même si elle ne diffère aucunement des autres.

La Grande Gaufre (06)

noreply@hautetfort.com () — Tue, 18 Nov 2008 18:16:00 +0100

Tableau (6): Ca s'en va et ça revient

« L'informatique est géniale : les e-mails, même si vous n'y répondez pas, ça ne prend pas de place. », Alain Rémond

Nous allons dès à présent nous pencher sur un cas plus précis. Pour commencer, pourquoi ne pas revoir dans le détail de l'histoire d'Unisys.

Ce lien vous en donnera toutes les dates officielles.

L'ancêtre Univac s'est tourné vers des sociétés qui n'avaient aucune envie de faire de l'informatique. A l'origine, ce fut Sperry, puis Sperry Corporation qui englobait Sperry Remington, Remidex, Sperry Vickers, Sperry Marine, Sperry New Holland (agricole) et j'en passe. Rien à voir avec les ordinateurs si ce n'est qu'ils étaient, eux-mêmes des consommateurs, utilisateurs comme les autres. Dans le fond, créé ce qu'on utilise, rien de bien méchant comme idée, si ce n'est que la complexité de l'informatique empêche de voir aussi largement. Se rendant compte de cet éclatement d'objectifs, un rapprochement plus dans les cordes du violon d'Ingres s'est imaginé. Le "core business" a ses prérogatives.En parallèle, la société Burroughs avait les mêmes problèmes de "cash flow" que Sperry à l'époque. Pourquoi ne pas mêler les destinées? Même business. Quand c'est complémentaire, oui. Quand c'est se concurrencer sur les mêmes tableaux, on arrive vite à des situations inextricable où le principe "One Unisys, one project" est une belle phrase sans réelle valeur ajoutée théorique, si ce n'est pas dans la réalité des faits et des réalisations. Le but principal était de récupérer une place plus proche du "premier" qu'Univac avait perdu et de réduire le "gap" avec IBM. Les 2 sociétés étaient de taille presque identiques avec l'une plus forte dans un pays et moins forte ailleurs.

Pourquoi "Unisys"? Un concours a été lancé au travers des employés dans le monde. Des propositions de "Sperbur" et de "Bursper" sont revenus mais l'idée était de montrer au marché que l'unification de deux groupes pouvait donner plus de synergie par de qu'on pourait appeler d'échange d'actions. Ce fut "United System" et donc "Unisys". Au niveau personnel, il ne fallait pas trop le réduire drastiquement dans une purge mais simplement réduire les redondances.

Alors, on se maintenait dans la durée de chaque côté de la barrière. On avait la pédale douce surtout quand l'embrayage grinçait un peu. On exhortait à inverser le flux. Les activités écrasaient pourtant l'un au profit de l'autre. Les softwares étaient transposés, interprétés de l'ancienne série 9000 de Sperry pour se retrouver sur la série 1100 de Burroughs. Les langages de 4ème génération avec le vent en poupe, Mapper, côté Sperry et Linc, côté Burroughs, comme premiers champs d'application. L'interchangeabilité n'était pas parfaite car tout se basait sur des configurations ou plates formes complètement différentes.

Sur les bords du "gotha", on avait de plus en plus de vice rois pour harmoniser au mieux toutes les branches d'exploitation. Chacun s'occupant d'une partie du business sans vraiment s'inquiéter des parallèles. Tous inféodés à la parole unique plénipotentiaire du Président Directeur Général sur l'autre rive américaine. On jouait des coudes à ce niveau. On défendait sa peau et sa "parcelle de terrain". On s'usait pourtant très vite en deuxième place. Les raisons étaient pourtant évidentes. Quand le business n'arrivait pas à percée et à correspondre à la promesse de départ, l'élimination du service pas assez virulent était proche. Pour les "généraux", en général d'un âge avancé, une retraite dorée était proposée et vite acceptée. La greffe pour les autres était plus problématique.

Etre trop longtemps dans le circuit, créait aussi trop de liens affectifs et de manque de punch pour des lessives successives. A ce sujet, le "lave plus blanc" de la période bleue, c'était fini. Il fallait passer au "lave moins gris". Dans ce but, il valait mieux ratisser large et baser le « middle management » du côté des "jeunes tiges", bien ferme et bardées de diplômes.

Multinationale, à la tête de chaque subsidiaire, satellite, un GM devait se partager, bridé dans le potentiel, dans une organisation matricielle. Celle-ci existait en des cycles concentriques, en pôle d'influence par continent ou par régions internationales, qui sortaient évidemment des frontières étatiques. Le pays n'était plus nécessairement l'entité de base. Les qualifications dans un domaine prenaient le relais sur la nationalité. Les GM locaux, à géométrie variable, restaient là pour apporter la signature au bas des contrats légalement acceptés et garder une "présence du management" responsable vis-à-vis de l'Etat dans lequel ils exerçaient leurs pouvoirs.

L'informatique interne autonome dans chacune des subsidiaires avec des programmes "clé sur porte", on n'aimait pas, au niveau international. Redondance d'efforts. Dans une première phase, on a voulu standardiser, parfois à outrance, au pas de charge ou à la persuasion.

Dans une première phase, une véritable chasse à la crème de la crème des développements informatiques "clé sur porte" s'est mise en place déjà en fin du 20ème siècle. Les voyages pour la quête, dans les subsidiaires, vont avoir un budget illimité pour aller tâter la matière de plus près et en déterminer ce qui sera le futur standard.

Pourtant, il y avait les spécificités étatiques qui n'ont pas disparues, qu'il fallait assumer mais qui auront du mal à se standardiser. Des règles comptables et des « chart of accounts » (plans comptables) spécifiques verront leur translation parfois dans l'arbitraire. Les consolidations, elles, allaient suivre, en fin de chaîne, à la maison mère des États-Unis.

Les utilisateurs internes devaient, de bonnes grâces, se plier à la tâche d'analyse et du rapprochent en plus de leur travail quotidien. Ils allaient espérer garder une maximum d'informations dont ils avaient eu l'habitude jusque là. C'était leur motivation. Dans l'aventure, une fois standardisé, les programmes allaient laisser un goût amer ou de trop peu. Une impression de donner plus d'informations au système en input et en recevoir en retour de moins en moins en output. Il y a eu des rébellions chez les plus motivés et puis l'usure du temps avait cassé les motivations.

Les informaticiens, eux, ont vu leurs propres "jouets" sortir de leur champ d'investigation avec seulement la maintenance de ce qu'ils ne connaissaient plus en échange. Mais, il faut que jeunesse se passe, dit-on.

Les subsidiaires vont, parfois, se rassembler en conglomérats régionaux de manière arbitraire en oubliant parfois que culture et langue de prédilection ne riment pas nécessairement avec le chant unique de l'Amérique. On appellera cela, d'abord, des "théâtres". Ensuite, les théâtres deviendront des "clusters" (des ensembles), terme encore moins précis dans sa finalité. Les structures vivaient souvent à l'aide de têtes chercheuses multiples. Tous les acteurs en bas de l'échelle se partageaient, en conséquence, entre un management d'origine locale et un autre lien lié à la fonction qui avait été centralisé, ailleurs, vers un management qui opérait à distance, dans la virtualité. Les conflits d'autorité n'étaient pas rares. Le mélange de cultures européennes, d'idiomatiques linguistiques, l'Américain n'en avait cure. La langue anglaise devait servir de colle-tout miracle. Des zones de compétence artificiellement ou arbitrairement établies étaient en place. Un Italien pouvait prendre en charge le bateau à vapeurs multiples avant de céder sa place à un Scandinave pour en faire un navire à pédales électriques ou électroniques. Tiercé dans le désordre. La pensée américaine, très concentrée et uniforme d'une "Europe-Unie" n'existait malheureusement pas. On pouvait oublier que la plupart des Américains n'avait jamais quitté le territoire étoilé ou, au mieux, été au Mexique pour quelques vacances d'une semaine. C'est dire le manque de vision.

Chacun sait qu'en mécanique, l'énergie potentielle se transforme en énergie cinétique. Dans l'organisation humaine, c'était rarement le cas. Les pertes d'efficacité étaient souvent énormes. On pouvait appeler cela du doux vocable d'"overhead". L'élasticité n'était pas le fort des systèmes internationaux à têtes multiples. Déléguer ne se faisait qu'en apparence ou même forcé. L'esprit d'équipe demanderait d'oublier la hiérarchie et de répandre comme une tâche d'huile les bons et les mauvais coups. Mais, loin des yeux, loin du cœur et cela suffisait. Les retombées se feront en ordres dispersés à l'abri des émois trop sentimentaux de la proximité. Tout se faisait, donc, en virtuel, en volatil, aussi. On félicitait ou on engueulait sans traces. Enfin, le deuxième volet était tenu à la discrétion, évidemment. Le travail à domicile semblait bénéficier aux deux parties.

Les "Business Centre" se créaient pour offrir une place pour un temps court ou pour se réunir dans des meetings hebdomadaires et échapper ainsi au prix en expansion du mètre carré de bureau.

Nous ne sommes pas dans la lecture du bouquin "Stupeur et tremblements" d'Amélie Nothomb ayant pour cadre l'entreprise japonaise et sa structure hiérarchique de fin du 20ème siècle. Ce n'était pourtant pas tellement éloigné. Cette situation ne subsistait plus dans la proximité, ni avec les courbettes physiques devant le supérieur. C'était dans l'éloignement et les grincements de dents des conversations parfois orageuses par téléphone, télévision ou mails interposés. Internet avait beaucoup contribué à formaliser les rapports mêmes très vifs dans la distance. Les idées révolutionnaires ne prenaient pas plus la prépondérance que dans les environnements autocratiques, surtout, si ces idées pouvaient coûter trop chers dans l'immédiat. Le temps faisait passé bien des soucis et les faire tomber dans l'oubli. On avait entendu, mais avait-on vraiment écouté? Le sommet détient les idées. Point.

Les impératifs cachés de la stratégie étaient peut être complètement différents de l'image qu'ils en donnaient en surface.

La phrase "nul n'est prophète dans son pays", ne se traduisait pas de l'autre côté de l'Atlantique. Le "divide ut impere" mondiale était une technique qui n'avait pas encore connu de remplacement stratégique plus moderne. Les montées en puissance, les chocs de titans existaient. Les coudes et les parapluies jouaient chacun leur rôle dans ce jeu de la haute finance. Celle-ci était désormais seule au pouvoir dans ce début du 21ème siècle qui connaissait les premiers soubresauts de la crise informatique. Alors, on fuyait les problèmes et on ne faisait pas remonter les problèmes vers le sommet. Ils n'ont jamais eu bonne presse, les problèmes. Pas de plaintes, "Tout va très bien Madame la Marquise". J'ai utilisé l'imparfait dans mes verbes. Le français ne possède pas de temps intemporels. Cela reste toujours d'actualité.

Une gaufre qui devient de plus en plus grande et standardisée, qui reçoit du sel dans sa pâte et qui revient très peu salée, ce n'est décidément plus une gaufre !

Et pourtant les idées germaient dans les forums...

La Grande Gaufre (07)

noreply@hautetfort.com () — Sat, 15 Nov 2008 18:15:00 +0100

Tableau (7): Qui aime bien, châtie bien dans la virtualité.

« L'informatique, ça fait gagner beaucoup de temps... à condition d'en avoir beaucoup devant soi ! », Mireille Sitbon

Suite de l'expérience vécue dans une société d'informatique parmi d'autres, car il ne faut pas y chercher une exclusivité. Elles se ressemblent toutes.

Mireille Sitbon, ingénieure en Information Scientifique et Technique, je ne connaissais pas et pourtant, quelle vision de sagesse, quelle clairvoyance ! Une femme qui résume en une phrase toute l'histoire de l'informatique. Encore, aujourd'hui la profession d'informaticiens est en déficit chez la gente féminine. Dommage et pourtant assez logique. C'est un esprit assez spécifique qui se dégage d'un informaticien jusqu'au bout des ongles. Le temps n'a pas cours sur lui. La pluie ou le beau temps, il les trouve devant l'écran noir de ses nuits blanches, comme dirait Nougaro. Il se fait un monde dans l'aparté partagée dans le virtuel à se creuser toujours en porte à faux pour trouver la manière d'atteindre un point "x" avec une envie de connaître beaucoup de détours et de solutions dans le parcours. Une philosophie de "tordus", en quelques sortes.

Sexiste, les sociétés d'informatiques, comme cela semblait l'être le cas, au Japon, dans le livre d'Amélie Nothomb, "Stupeur et tremblement". On ne l'est plus vraiment dans ce monde où tous les coups, tous les excès sont permis, donc les limites sont ailleurs. Le management est devenu totalement asexué. Les écarts de salaires ont même été réduits au maximum dans une telle ambiance. Il suffit d'être un peu plus "volontaire" de correspondre au canevas demandé. Cela n'ébranle plus la stratégie, cela la renforce en lui donnant des allures de modernisme. En supprimant l'image et en allongeant les graves, il n'y a même plus beaucoup de différences dans le discours. On s'y tromperait. La stratégie, au sommet, on aime s'en gargariser chez tous ses membres sinon on part. Les discours sont dès lors enregistrés en vidéo que l'on peut se passer et repasser à l'envie. Les réunions sont retransmises dans le monde par vidéos enregistrées pour informer avec l'intention de former par la culture de l'entreprise. Les questions-réponses ont été choisies, filtrées avec "souplesse" bien avant la présentation. Avec le recul, on ne baigne pas vraiment dans l'imaginatif. Rien de fracassant. Mais, ce n'est pas grave. Tout le monde s'y attendait, on confirmait seulement. Après, on fait semblant d'avoir compris et on reprend son clavier et son écran dans un rêve perdu. Pas besoin d'applaudir devant l'écran, la claque est enregistrée. La conjoncture pousse à la philosophie.

Sur l'écran, on semble entrer d'ailleurs dans le jeu de la base. Au sommet, désormais, on est moderne, on s'exprime, on s'explique. Tous les jours, de là haut, on cherche à améliorer, on « blog » pour scanner l'opinion publique de la base et des travailleurs, on espère les idées géniales, par l'intermédiaire de la toile interne "Intranet", ensuite, on poursuit sur le fil de la clientèle par l'intermédiaire d'"Extranet". Prendre la température pour chercher son chemin quand il y a du brouillard, pour assurer sa prise d'équilibre sur la situation. Comme en politique, il faut être présent, partout et n'importe comment, on y va pour montrer qu'on est là. Pas de péril en la demeure, sinon une constatation que cela aurait pu être entamé bien plus tôt. Le mal des entreprises aujourd'hui: n'avoir pas suffisamment su s'inquiéter de la base.

Des systèmes informatiques sont sortis des calepins ou des idées comme un Messie pourrait l'être. On marchait sur l'eau pour changer. Cela ne faisait souvent que réinventer la roue, mais personne n'osait se l'avouer et aller à l'encontre de cette stratégie "home made".

Des systèmes Lean ont été tentés pour rechercher la performance. Pourquoi pas le "Just in Time"? Quand on gratte un peu, on remarque que la théorie invoquée ne peut s'appliquer dans la pratique occidentale, perdue dans une externalisation ou à distance. Le style Système asiatique Toyota avec quelques amendements notoires serait-il plus efficace? Oublier de conscientiser le personnel et de motiver les dirigeants à passer le message aux autres comme de véritables collaborateurs. A la base de la production, se préoccuper de ces derniers serait bien plus préoccupant que celui du client que l'on chouchoute. Si la source est tarie, pas d'alluvions à prévoir.

"Gérer, c'est innover". On ne peut pas dire mieux. Pourtant, on n'en a pas vraiment le sentiment. On répète les idées des autres. On ne fait qu'adapter ce qui existe pour entrer dans les moules prédéfinis. On "copie colle" en appliquant des règles passe partout.

Être un "employer of choice" (un employeur de choix), cela l'a été, au début. On a seulement un peu dévié ensuite en essayant seulement d'en conserver l'éthique sans la sauce liante accompagnatrice. Mais, il faut le prouver périodiquement et en peaufiner l'image vers l'extérieur et vers l'intérieur en prouvant ses intentions "démocratiques". "C'est parfois plus facile de le faire vers l'extérieur qu'à l'intérieur", d'ailleurs, ai-je entendu.

Dans l'esprit démocratique, tous les ans, chaque employé de bas en haut se doit, désormais, de rassembler et de préparer ses envies "cadastrées" par des objectifs SMART et arbitrées par des skills (les qualifications). Même les cours disponibles qui ajouteront en potentiel se retrouvent dans les listes des ambitions. Quelques petites croix dans des cases, voilà le travail. C'est le futur qui se dessine pour chacun. Tout le monde y a gagné. On commence à rêver. C'est seulement profitable et efficace pour tout le monde à condition d'être utilisé dans une chronologie synchro ou pas trop distancée des nécessités.

On ne donne pas trop de directives officiellement. Seules les compétences facturables aux clients ont pourtant la cote finale. Le business et ses perspectives, personne n'en parle officiellement pour orienter les choix. Tout est, pourtant, dans les calepins de la haute direction, mais on veut tâter le terrain au préalable pour donner le maximum de chances à ce que la pâte de la Gaufre monte le plus haut possible. Il faut objectiver les travailleurs mais pas les subjectiver. Pendant un temps, un trépied magique va centraliser les objectifs : "customer, reputation, employee". L'ordre de préséance dans ce trio n'a pas d'importance, apparemment, seulement. On se l'accroche à la boutonnière, ce trépied et tout va changer. Certains objectifs, plus précis, vont tout de même aiguiller la pensée.

Au gré des vents de tempêtes ou des alizés, parvenus dans l'année, le sommet de la hiérarchie peut et aura corrigé la stratégie en l'orientant dans un sens qui pouvait être à l'opposé du jour au lendemain. Le pragmatisme est le gouvernail général et parfois, il faut de sérieux coups de barre. Rester sur un échec ne serait pas la bonne solution vis-à-vis de Wall Street dans le rapport de fin d'année. Le principe du "Double digit" pour le rendement, sinon rien. On est prêt à répondre à tout problème même avec de l'avance à l'allumage. Quand l'annonce précédente ne se retrouve pas dans les résultats annuels à l'échéance, l'avance s'appelle "profit warning" (avertissement sur résultats). Coup de grisou, ensuite, dès le cours de Bourse du lendemain. Première secousse pour amortir le séisme à la sortie des chiffres réels. Avec la consolidation des résultats de la société, on confirme qu'il y a des pertes inexpliquées, mais on réagit. Par où, sont bien partis les investissements, par où ils ont été profitables? Le brouillard? Non, compartimenter va présenter les fuites. Les "Business Units", les centres de frais, sont nés pour l'expliquer jusqu'au niveau le plus bas. Une mise de fond non évaluée avec exactitude, va être mise dans la balance pour scinder la société en unités plus petites, pour en catégoriser les effets de manière plus précise. Avec les chiffres, les statistiques seront appelées à la rescousse. Pour réaliser cet éclatement, les bases de données vont du même coup subir une inflation drastique des données. Tout est possible en informatique, la capacité des disques le permet. Cela ne veut pas dire qu'il n'y ait pas un nouvel "overhead" dans le processus. Des références, plus ou moins arbitraires, vont devoir se définir pour mettre les "billes" dans le bon panier. On va réorganiser, du même coup, les équipes et restructurer, c'est évidemment éliminer les branches mortes incompatibles avec les nouvelles structures. Restructurer et déménager sont les préoccupations avec une certaine périodicité.

Dans le processus de séparation, la surprise était pourtant au milieu du chemin. Du coup, les centres de frais avaient accentué un vieux problème récurrent. Chez notre référence sociétale, il n'y avait plus ni un, ni deux "Unisys" mais, tout à coup, six "Unisys". Les "Business Units" vont se concurrencer entre eux chez les clients. Les clients vont se rebeller, en trouvant amère, la visite successive en provenance de la même société mais avec des étiquettes différentes. Se rendant compte de l'erreur, ce sera "Back to the future", back to "One Unisys, to one company", qu'ils disaient. La compétition, à couteau tiré, se déroulera désormais sur un autre plan.

Des « tubes de management » de plus en plus étroits se sont créés, en parallèle, sans connexions véritables entre eux. Chaque département est devenu responsable financièrement, sectaire même, en ignorant ce qui se passe dans le bureau d'à côté.

Quand, il faut motiver les employés, il faut leur donner plus d'autorité. De nouveaux responsables s'empresseront de combler ces nouvelles niches. On ne cherche pas vraiment à savoir s'il y a une source ou un réceptacle aux extrémités du tube. On en prend possession. On perd ou on gagne mais on oublie un peu, la notion de l'ensemble et de la cohérence. Les liens entre chacun des tubes vont devenir de plus en plus lâches pourtant. Perdus dans les spécialisations multiples, les généralistes disparaissent ou ne sont plus cotés à leur juste valeur pour réunir les "tubes".

Le généraliste est devenu l'oiseau rare. On le recherche en permanence chez les "plus vieux" encore entachés d'une culture révolue. Les eMails volent et s'entrechoquent pour trouver ce centralisateur qui aura encore l'"idée" sur les arcanes de la société. Souvent, peine perdue. Ici, ce n'est pas "Youtube" centralisateur, ici, et le moteur de recherche n'est pas adapté.

Parfois, ces tubes passent même de l'intérieur vers l'extérieur. Des sociétés écrans se positionnent avec un autre nom pour masquer le manque de cohérence. Parallèles, elles sont là pour permettre de garder près de soi, sans y être physiquement, ce que l'on voudrait encore pouvoir posséder plus tard quand les affaires reprendront à moindre coûts. Backup potentiel et providentiel qui, souvent, a dû restreindre ses prérogatives financières pour rester à proximité de la grande maison. Nouveau jeu de chaises musicales dans lequel chacun devrait y trouver son profit ou sa perte. La dernière alternative quand plus personne ne veut payer pour sa présence, c'est le siège éjectable. Là, peu importe, les analyses et les statistiques qui démontreront le "Profit & Lost".

Une mauvaise compréhension de ligne de parti, de la stratégie récidivée, une branche pas assez dans le vent ou pas assez rentable. Un tube comme un autre, moins chanceux, pourrait-on conclure.

Partager l'info et la connaissance, qu'ils disaient. Beaux principes qui, ne se compensent que dans un jeu de "job protection" chaloupé.

L'étape de l'outsourcing n'a pas apporté une culture du partage de destinées, loin de là. Il s'agissait de déchirures profondes.

Partager, mais pas donner, surtout quand il s'agit du "core business". Une société est faites de sang et sueur, pas de crème glacée sans âme.

Le chef ou les autres membres sont parfois très éloignés l'un de l'autre, ai-je dit. A part par l'intermédiaire d'une photo et du son qui vient en surimpression, du téléphone, rien ne permettait plus d'avoir un lien plus affectif. Il n'était pas rare qu'une branche de la hiérarchie ne se voit jamais en réel dans son entièreté. Restructuration budgétaire oblige.

A quoi bon d'ailleurs? L'équipe n'en a pas toujours pour bien longtemps à vivre sur le même fil de connexion et avec le même nombre de participants. Coups d'essais ou chaises musicales, le sommet aura bien changé son fusil d'épaule avant longtemps.

Pour harmoniser les envies, il y avait le travail à domicile qui plaisait à tout le monde. Plus de déplacements et plus de locaux trop réservés et chers. Le Business Center va être dédié pour le passage furtif. Souder un véritable esprit d'équipe, c'est pas trop la solution.

Réduire les prix tout azimut conducteur du business, faudra s'y faire. L'éthique, c'était aussi expliquer les finalités à longs termes. Nous allons le voir bientôt.

L'herbe n'est pas plus verte ailleurs, même si elle ne constitue pas vraiment les ingrédients d'une Grande Gaufre, dirait-on, en chœur. Encore une fois, aucune exclusivité. Toutes les sociétés dans le même business réagissent avec les mêmes artifices de calcul. Il faut bien vivre quand la compétition se déroule à couteau tiré dans une guerre pacifique. Toutes ressemblances avec d'autres sociétés ne sont pas du tout fortuites.

Dans cette dernière décénnie, nous ne sommes plus à l'âge du bronze. Cela ressemble furieusement à celui du fer, d'ailleurs.

La Grande Gaufre (08)

noreply@hautetfort.com () — Fri, 24 Oct 2008 18:15:00 +0200

Tableau 8 : Rien ne vaut l'image

« L'amélioration des techniques de fraude est beaucoup moins coûteuse, en temps et en argent, que celle des moyens de prévention. », Bruno Lossato

Qu'est-ce qui fait la différence dans le choix d'un client vis-à-vis d'une marque ou d'une autre? Les révolutions sont devenues plus rares en ce début de siècle de l'informatique. Les évolutions successives par de plus petits bons ont pris la relève, même si elles ne sont pas négligeables pour autant. Plus de vitesse et de look pour moins de coûts, en résumé.

Pour rester sous les feux de la rampe et garder les consommateurs utilisateurs en haleine, il fallait appâter par d'autres artifices avec moins de réels progrès technologiques.

Le look et l'image allaient remettre sur les rails de la création. Le fameux "branding" que l'on revoit souvent en même temps que les restructurations. Dynamisme à plus ou moins bon marché mais qui ne fait que camoufler un malaise. Les dernières trouvailles, de ce côté, ne vont plus bouleverser le monde mais semblaient pouvoir suffire, emphasées par la pub. Tout se dit, tout se sait au grand jour, dans la presse spécialisée ou sur la toile, dans un détail et un détail parfois inattendus.

Les cerveaux, eux, trouvaient leur planche de salut où ils ressentent la meilleure rentabilité à condition que des portes restent ouvertes. Ce n'est même plus le pays où ils sont nés qui les retiendra. La mobilité est devenue un « must ». Alors, quoi? Prestige ou étiquette? Coups de poker pour sortir de la bulle de 2001? Il fallait surtout veiller à conserver ses avoirs et soigner l'image de marque de la société à l'intérieur et à l'extérieur. IBM, avec les moyens financiers dont la société disposait, avait été championne et avait une avance notoire, appuyée par d'énormes budgets et par une mise en condition du personnel pour en accroître l'efficacité.

Wall Street a toujours été à l'écoute et est très friandes des petites différences de stratégies entre les acteurs d'un secteur de création comme l'est l'informatique. Le NASDAC était suivi de très près par la presse spécialisée.

Les erreurs de gestion et magouilles d'Enron ont enrayé le processus de rentrées avec le "double digit" comme rendement. Les entreprises américaines se devaient de consolider leur comptabilité par trimestre. Surveillance plus étroite dans le temps, mais stratégie peu futuriste dans le long terme.

Garder le bébé hors de l'eau, même en basse conjecture et garder des bénéfices à court terme pour conserver la dragée haute à Walt Street comme seule planche de salut. Tout un programme. Tous les ans, un pacte de l'éthique, charte de bonne conduite, a vu le jour en 2001. Destiné d'abord aux patrons d'entreprise, retournés à leur tour vers les employés. Véritable match entre éthique et tics. Vidéos et textes venaient expliquer les gestes à ne pas faire dans le respect de l'éthique et inciter même à la délation du contrevenant éventuel qui n'entrerait pas dans le cadre de l'évangile.

Justifié par les événements du 11 septembre 2001, accentués par cette affaire d'Enron, un accroissement de sécurité s'est concrétisé avec encore plus de complexité. Des équipes de travail se sont mises à jouer à la chasse aux sorcières nouvelle vague en suivant la loi Sarbanes-Oxley. Les auditeurs allaient en remettre une couche toute fraîche dans le contrôle et la sécurité déclarée subitement vacillante. La méthodologie était à revoir de fond en comble. Ce n'était pas une option, c'était une obligation de vie ou de mort. Les pénalités judiciaires pour les GM étaient au programme pour les contrevenants. Tout devait, donc, à nouveau se retrouver sur les rails de la prospérité mais au travers de plus de rigueur. Et pourtant... Cette éthique de marché a déforcé le commerce international et permis des distorsions de prix de revient, favorables aux pays qui n'ont pas à observer ces règles et contraintes.

Comme partout, les excès se sont mis à pleuvoir. Manque à gagner dans d'autres domaines de l'activité qui apporte le cash. La rentabilité finale des projets productifs de revenus était oubliée dans les brumes des projets de réparation. Une révision des processus de contrôle avait-elle besoin d'une telle cure de jouvence et d'une telle cure de ralentissement ? La documentation des programmes a pris, tout à coup, des dimensions inouïes. Documentations qui normalement prenaient très vite de l'âge en ne suivant pas totalement les développements ultérieurs dans une maintenance rigoureuse.

Calculer la rentabilité, entachée pas des processus d'overhead, ne s'impose plus de la même manière quand les postes les plus importants ont été mis en balance. Toutes les modifications de programmes entrent désormais dans le même canevas. Implémenter en production, une correction d'une virgule ou d'un développement complexe, demande désormais trois semaines de palabres et de préparatifs avant son implémentation dans le monde réel. Normalité de l'absurde? Le passage d'informations s'accompagne de délais inimaginables imposé pour raison de sécurité. Des passages de machine en machine, de test en test, en suivant un "workflow" rigide, avec un "ok" de contrôle, avec dédicace personnalisée, ont apporté des retards mal compris au niveau des utilisateurs finaux. Une foule d'intermédiaires qui comprennent ou non l'importance de la modification n'est aussi pas étrangère à une cascade de malentendus. Les nouveaux acteurs en provenance de l'offshore, on vite compris leur intérêt qui n'était pas nécessairement en synchro avec la société qu'ils étaient sensés servir. On n'est plus payé à la ligne mais cela y ressemble furieusement. Quand une petite erreur est découverte, qui pense encore à rechercher la raison en amont, pris par le temps? L'aval est si facile à corriger au coup par coup dans une répétition de programmes ("quick and dirty fixes") tout fait et près à l'emploi mais qui ne disent pas leur nom en tant que tel. L'éthique dans l'obligation n'a plus de prix, seuls les objectifs en ont. Il ne faut pas contester le processus de contrôle, de régulation, dirait-on aujourd'hui, sinon, son manque de généralisation et de mondialisation.

L'idée du low-cost a fait son chemin pour réduire les coûts. Après avoir centralisé les machines en un point central, les applications unifiées dans les processus, l'Inde a servi de secours à des budgets de plus en plus érodés. Sans l'avouer, le gouvernail de la gestion interne est passé quasiment totalement sous contrôle de sociétés offshore. Comptablement, cela pouvait se justifier. Moins cher au niveau de prix coûtant, immédiat. Absolument. On voulait que cela le soit et cela le fut dans un premier temps. Par après, il a bien fallu déchanter et s'apercevoir qu'il y avait des différences de cultures, des dépendances vis-à-vis des créneaux horaires et que la virtualité des contacts ne pouvait pas, aussi facilement, s'harmoniser. L'usage de l'anglais, comme transition dans le langage, n'était que le premier inconvénient. Comprendre le but d'un problème et le résoudre demandait désormais des allées et retours innombrables. Les cahiers des charges n'assuraient même plus la pérennité du message tant la complexité des processus était importante. Savoir qu'exprimer un "non" ne se fait pas de la même manière n'apportait pas l'évidence dans la communication ni la sécurité des résultats finaux. La compétence n'y était pour rien. Les livres d'informatique étaient traduits dans toutes les langues et pourtant les dérapages dans l'incompréhension se multipliaient. Des guides, peu nombreux et aux compétences multiples d'une part n'étaient pas légions pour organiser et orchestrer le tout. L'organisation indienne toujours embourbée derrière un système de castes, de l'autre. Des cours de pratiques bien structurés de la culture de l'autre auraient peut-être été utiles. Arriver à l'échéance des projets dans les temps devenait de ce fait trop dépendant du bon vouloir des acteurs mis en contact et de leurs agendas.

Le fossé s'est ainsi creusé aussi entre la base et le sommet malgré les hauts degrés de compétences affichés dans les pages de garde de ces entreprises d'offshore. Une deuxième série de plaintes vives ont tenté d'être remontées à la hauteur des problèmes et puis se sont apaisées, les utilisateurs découragés devant la tâche et le manque d'appui des directions impliquées. Avec les caisses, dites vides, la motivation du personnel ne devait plus se rechercher par les gratifications, mais par d'autres issues comme le plaisir au travail et l'ambiance au bureau. Les salaires étaient évidemment question de point de vue et d'altitude, bien entendu. "Les sucettes à l'anis", une question de goût.

Dans le meilleur des cas, les promotions arrivaient au bon moment à celui qui savait attendre. Mais d'autres artifices existent aussi, seulement, moins durables. Les ratings au top "1" de la performance ne traduisent plus rien. Ce seront, donc, des primes, au mieux, de beaux diplômes et des "awards" de prestige. Imparable, le prestige, les symboles, sous forme d'Oscar, idoles du pauvre !

Nous l'avons vu, les sociétés ne mourraient pas, elles changeaient d'étiquette, de nom et de propriétaire dans une véritable séance de chaises musicales à grande échelle. Qui pensait encore à faire l'organigramme d'une société internationale sur une longue période? Et pourtant, l'évolution dans la hiérarchie est loin d'être ralentie. Les fusions d'intérêts pour éviter les redondances n'ont pas cessé. Les vices-présidents, pas la peine de se rappeler de leur visage, ils défilaient.

Une seule société gigantesque qui prendrait le pouvoir suprême du commerce des TIC aux côtés de l'OMC, complice pour éliminer les redondances, était même imaginable dans des fusions. Il y a eu, heureusement, quelques garde-fous pour éviter les monopoles. La société IBM, dans les temps anciens, comme Microsoft, plus récemment, se sont vues attaquées en justice par la cour des Etats-Unis, en premier, par la Communauté Européenne, en second, toujours pour violation de monopole. Affaire souvent ajournée, condamnations souvent réduites par une armée d'avocats de haut vol. Publicité par ricochet qui montrait sa puissance sur le marché par la hauteur des amendes à débourser, aussi.

Restructurations, les grandes lessives suivirent par la réduction des redondances de postes dans l'entreprise du "manger pour ne pas être mangé". La réduction des coûts était à ce prix quand revenus ne rimaient plus avec bénéfices. Les dirigeants, aussi, suivant la base y ont perdu des plumes et leur âme. Plénipotentiaires, ils ont aussi appuyé sur certains boutons de la console au clavier unique sans même s'en rendre compte, trop obnubilé par la seule résultat financier.

Les auditeurs internes et externes ont toujours existé et faisaient trembler plus d'un manager sur ses bases. Les bons bulletins donnaient de beaux cadeaux en récompense. Alors, il fallait sortir la crème à reluire sans ostentation mais avec le beau sourire de circonstance et des chiffres bien cadenassés et réconciliables. Tout dans le geste, la parole et les chiffres.

Plus rien de familial dans ce monde là. Les poissons rouges et bleus n'ont plus la place ni l'eau avec l'oxygène. Les promesses apaisantes, les "bonnes paroles", vont souvent se perdre dans les dédales des neurones pour rester à flot.

Quand les affaires ralentissaient, les purges commençaient. Pas de sécurité d'emploi même pour le job de "purgeur" d'ailleurs. Mais, pour ce dernier, tout était programmé d'avance. Les actionnaires ont signé le blanc seing et le job de remplacement, une fois la tâche accomplie. Est-ce encore l'histoire de l'informatique que je vous serine, d'ailleurs? Non, nous touchons à l'histoire générale et la morosité ambiante n'en est que le reflet après la crise qui se creusait dans des secteurs dit "de père de famille". Diminuer les coûts pour faire encore plus de bénéfice.

La mondialisation surprenait par son intégrisme à vouloir avaler sa propre queue chez les employés. Le doping n'avait pas une seule voie dans ce sport. Comme dans cette activité, il n'y a rien que les plus forts, les mieux chargés en adrénaline qui passeront à l'étape suivante.

Mais comment fonctionne tout cela? Comment maintenaient-ils encore la tête hors de l'eau, ces nageurs fous ou ces poissons torpilles ?

Simple, il y a les slogans qui évoluent au gré des fantaisies de la publicité. Ceux-ci prennent même une apparence fluo. Tout est dans la bonne image que l'on donne en surface. On vient voir le capot de la voiture, pas ce qui est en dessous. Mais on remarque néanmoins que l'image, la marque, la réputation partage une même contrainte, le prix pour la créer et une même constatation, la facilité pour être détruite. Une simple erreur de relation entre la cause et l'effet ou mal comprise peut casser tout le travail. Tout est dans la confiance et la stratégie. La fonction d'Unisys résidait précisément dans cette recherche pour elle-même et vendait ce concept par la technologie. La fierté, le "proud to be" était le moteur de base que l'on recentrait dans des programmes et des campagnes de publicité et bien moins comprises en interne. Plus croustillantes ou innocentes les unes que les autres, ces slogans fédérateurs.

"The power of two" était là pour consolider la fusion et pour l'extrapoler.

"Total quality", cercle de qualité à la japonaise. Les gourous en management se livrent à des exercices périlleux quand ils sont acculés à inventer. Souvent traduits en sigles, ces slogans dont on ne oubliait même plus le sens à la base. On parlait, par exemple, de HPC, de "High Compentency Center" pour combler une incompréhension sur les moyens.

"We eat that stuff", là c'était une belle nouvelle mais à déguster avec précautions.

"We have a head for eBusiness", c'est à espérer qu'on en ait une autre pour autre chose, tout de même.

"Imagine it done", si on commence à dire que c'est fait avant de commencer, on est sauvé.

"Expertise, Secure Business Operation, Agility", toutes les mamelles de la prospérité et de l'utopie.

La pensée systémique est en marche avec le productivisme. La crise, mal contenue dans la trop grande confiance en soi, avait pourtant plané. Tout est une question de doigté et de respect envers tous les acteurs. Dans la précipitation, certaines parties de l'ensemble se sont désintéressées de la grandeur espérée. Le trépied « clients – employés – réputation » se perdait progressivement.

La société informatique a persisté et signé contre vent et marée. Comme on aurait pu le croire, elle a résisté à coup de milliards pour faire comprendre le bien fondé des décisions et n'est pas totalement tombée dans la "Grande Trappe". Etait-ce avec des armes dont elle avait le secret? Pas du tout ! Que d'erreurs de parcours !

Le bon vieux film "Le bon, la brute et le truand" me revient toujours à l'esprit dans ces cas-là. Il a fait beaucoup d'émules. Les GM se sont succédés aux USA et se sont ressemblés dans les tâches précises à accomplir. Encore une fois, peu importait les noms et les personnalitésqu'on leur collait. Ils ont été là pour répondre aux besoins des actionnaires majoritaires. Ils ne se sont pas oubliés dans le jeu de chaises sautillantes. Même si les choses n'ont pas atteint les goals escomptés, les augmentations n'ont pas manqué. Au sommet de la pyramide, ce furent pourtant $4,8 million pour 2007 de rémunération, 51% de plus qu'en 2006, sous forme de salaire $959.297 et $3,7 million en stock options transformables en actions si les buts étaient atteints. Pourtant en 2007, le rapport comptable établissait une perte de $79,1 millions. Il y a ce que j'appellerais, des "transitionneurs" avec un drapeau de starter de construction d'une fusion. Des "brutes" qui avaient à mélanger ou malaxer les deux situations, origines, et cultures. Un "bon", chevaliers blancs, qui redressera la barre dans l'acquiescement général dans un espace temps précis et conjoncturel pour donner confiance au marché et faire remonter l'action, mais qui, redescendu qu point de départ, fut acculé de remettre le couvert dans les resserrements de visses avant de s'en aller. Ensuite, car il faut une continuation, un poulain désigné reprenait le flambeau moins inquiété par le qu'en dira-t-on. Truand, redresseur de torts ? Question personnelle. Il laissait la place en septembre. Question sans réponse. Le nouveau arrive. Le Zorro de l'informatique? Wait and see.

Compréhension, charisme et nettoyage étaient devenues toutes les mamelles d'une gestion moderne.

Ces comparaisons entre le travail humain et celui réalisé automatiquement, entre le dépôt de l'information de manière scripturale et la capacité de contenance réalisée par la mémoire des disques durs, apportaient une idée plus précise de l'évolution de l'informatique dans la complexité. Il s'agissait d'une réelle évolution insidieuse qui secoue encore aujourd'hui les acteurs à tous niveaux: fournisseurs et utilisateurs.

2008 est là à la croisée des chemins. Deux candidats "généraux en chef" à la présidence des Etats-Unis en plus. La finance capitaliste, seule, a cette fois, du plomb dans l'aile. C'est devenu plus que clair.

Ce qui tourne autour de l'informatique, continue à faire tourner les têtes des informaticiens en mal de modernisme mais qui leur donne aussi le tournis quand il s'agit de mettre à niveau les logiciels utilisés chaque jour. Une entreprise depuis longtemps ne peut plus se permettre d'ignorer l'informatique. Un informaticien se doit d'être pointu dans la version x.005 d'un logiciel. Les investissements seront bloqués si l'économie attend trop de temps pour la remontée. La montagne russe des cours de Bourse arrêtée par l'explosion de la bulle informatique du début de ce siècle et une descente aux enfers, cette deux dernières années, n'ont peut-être été qu'un avertissement.

Oh, temps suspend ton vol... Beaucoup trop de "cadavres" d'informaticiens dans les placards. Pour ceux-ci, même s'ils se sentaient protégés par une idée de puissance et de connaissance très futuristes, n'ont pas évité la catastrophe. Ils en sortent encore progressivement aujourd'hui à cause d'une pression extérieure ou intérieure qui reprend péniblement.

Et si on changeait l'image, une nouvelle fois? Si, on la transformait en relief?

La Grande Gaufre (09)

noreply@hautetfort.com () — Fri, 24 Oct 2008 18:14:00 +0200

Tableau 9: Les arbres ne montent pas jusqu'au ciel, les vagues non plus.

« Si quelqu'un vide sa bourse dans son cerveau, personne ne pourra la lui dérober », Benjamin Franklin

La bulle informatique pointait son nez dès 1995. Spéculative, elle éclata vraiment dès mars 2000 suivant l'augmentation des taux d'intérêts. Licenciements et départs volontaires, préretraites ont créé une perte de 500.000 emplois dans les TIC. Des stratèges souvent dans le champ des financiers, voyant la chute qui s'en suivi, se sont réunis et ont ébauché des stratégies pour "réveiller" le client.

Bizarre, vous avez dit une "stratégie par l'image" dans le tableau précédent, comme c'est étrange...

Passons au détail des opérations de cette stratégie, que l'on peut extraire des informations transmises aux employés, mais avec un peu de recul et de style "Grande Gaufre" pour conclusion.

En 2003, un vaste programme se met en chantier et présente des phrases à grande valeur ajoutée selon l'esprit de l'autre côté de l'Atlantique.

"To grow profitable revenue, we must help clients achieve their goals despite volatile economic and geopolitial conditions".
"Anticipate by innovative approaches and rapidly translate them into flexible solutions at the same time, decreasing the employee's fear of change and increase people's buy-in".
"Stronger and more efficient than the mere sum of its parts".
"Business first, before technology and technology before business sake" [1]

Il était dit qu'il fallait que la société garde l’objectif de ce qui fait vendre et qu'ainsi, les employés en perdrait la peur et en verrait le retour sur investissement. Vendre le plus possible, avec un oeil sur le mois de décembre, le mois des bonus. Le chemin de la solution devait se focaliser vers l’extérieur, vers le client. Dans un discours, un rapprochement avec la voiture Ford avait été présenté dans l'idée d'oublier l'intérieur de la voiture pour n'en faire ressortir que la beauté de la carrosserie. La structure interne se plierait, selon cette vision, à l'apparence. La qualité et le professionnalisme des employés pour soutien. La sécurité du produit, l'approche par l’innovation, la responsabilité de la force de vente pour obtenir le retour sur investissement. La solution était là. L'Eden devaient suivre d'office.

Beaucoup d’équipes, de « Task Forces », ont été créées dans ce but pour resserer les boulons et regagner les bénéfices par la réduction des superflus. "Smart". On parlait même, pour assurer le bienfondé de la théorie, de revenus immédiats. On le constaterait même en fin de programme. « Trop beau pour être vrai, ce « goal ».

Pour appuyer et justifier l'idéologie projetée, une recherche scientifique venait même à la rescousse de la théorie. Un examen des raisons des réactions différentes des gens dans une foule vis-à-vis de la situation d'un vieux monsieur, sale, étendu sur le sol. Celui-ci, en fonction de l'analyse, n'aurait pas les mêmes chances d'être secouru qu'un autre homme, moins âgé, mieux habillé avec une mallette à ses côtés mais aussi échoué sur le sol. Conclusions pour le moins assez cyniques qui justifieraient tout. Assistance des autres, sur mesure, en fonction de l'image seule que l'on s'en fait. La réduction du risque comme parapluie à son action. Le lien entre la rue et les affaires est évident. Tout est apparence et réputation.

Car, en même temps, le monde changeait et se transformait dans une économie volatile, bien moins prête à investir. Les beaux projets ne pouvaient survivre que s'ils montraient une claire et immédiate valeur ajoutée avec la méthode Coué en porte bagages. En se surpassant et en se dépassant par l’imagination de ses troupes, les clients devaient apporter de nouvelles opportunités et ainsi se réconcilier avec l’environnement des affaires, des besoins et des objectifs. Les relations basées sur la confiance. En d’autres mots, faites semblant en espérant que rien ne se remarquerait et foncer. Vue optimiste et à très court terme au vu de ce qui s'est passé par la suite. Convaincre l’extérieur était, en définitive, plus facile qu’achever le même boulot par l’intérieur. De l’intérieur, avait-on une vue à 360°, à 180°, à 90°, ou moins, encore ?

Si, au paravent, il existait un certain paternalisme, période pendant laquelle, chacun s’adressait par son nom, ensuite informatiquement par son numéro de matricule dans les fichiers, on voulait aller, cette fois, plus loin. Un homme ne correspondait plus à une entité, il faisait à lui seul, plusieurs qualifications, par ses « skills » qui devaient se créer et s'utiliser aussi vite. Démultiplier les effectifs par un multiplicateur indéfini et extensible à souhait. Dans ce processus, la Recherche d’Opportunités dans les Ressources et les modèles de centralisation de compétences dépassaient au besoin les frontières. Prendre les ressources là où elles résidaient. Sous cet angle de la mondialisation, tout semblait beau dans le meilleur des mondes possibles. Le chapeau aux « skills » permettait de capter les compétences là où elles résidaient avec le maximum de brio. Personne ne connaissait à priori qui serait à bord, quel en serait les têtes, leur niveau, mais cela avait été programmé pour effectuer le service demandé et on chercherait le "qui" dans des bases de données centralisées.

« La richesse vient de la diversité », qui n'a pas encore entendu cela dans d’autres circonstances. Il était, tout de suite, accompagné de la mention « A condition que cela augmente l’efficacité, la profitabilité et la satisfaction du client ». Quoi de plus naturel dans un marché de globalisation de penser cela. Cela ne garantissait pas que les idéaux se devaient d'aller dans le même sens. Humaniser les services, devenir un partenaire de choix devenait les cauchemars d'une direction "responsable". L’eBusiness allait-il résoudre le problème de l'humanisation comme un outil pouvait le résoudre les problèmes humains ? La plupart des acteurs de l’époque ne sont plus à bord pour confirmer ou infirmer. N’était-ce pas une conclusion assez drastique et contradictoire ?

En 2004, s’atteler à l'étape naturelle suivante: la communication. Des spécialistes de la communication furent nommés. Les Conventions de début d'année se suivaient et se ressemblaient dans des discours qui ne changeaient aucun iota à la stratégie. On remarquait qu’au cours de ces événements, on apprennait, enfin, à connaître ses collègues en dehors du cercle où il aurait dû, normalement, se produire: le bureau. Bizarre, vous avez dit bizarre.

"Blueprint methodology to map the existing portential and resources to describe the workings and interdependencies of organizations processes". [2]

"Blueprint" va devoir régler toutes les affaires d'un client à tous les étages de son business. Avoir une vision stratégique en 3D de la vie d’une application dans toutes ses dépendances et ses processus. Divisé en quatre phases, en quatre couches :

étude de l’organisation
des processus du business
de l’applicatif
de l’infrastructure en ressources humaines

Phases qui devaient pouvoir régler toutes les situations et être reproduites à souhait chez tous les clients. Le rêve. Appel du pied vers la clientèle plutôt que vers les employés. Ce qui a oublié, c’est que le business est très dépendant du type et de la confrontation du terrain. Mais, les forces étaient en présence, sous-jacentes. Du moins, le croyait-on. Si certaines expériences étaient mises à contribution, elles n'étaient pas pléthore. Se créer une expérience demande quelques mois, voire quelques années. Connaître le business des autres était autre chose que de se servir de la technique d’un outil "miracle". Question coût, l’Outsourcing devenait le cheval de bataille. On faisait tout « clé sur porte » mais pour les autres. Ce qui s’appelait dans le passé « body shop » devenait « outsourcing ». Celui-ci avait déjà fait tremblé d'émotions les employés américains avec des effets résultants qui allaient dans les deux sens. Faire les choses au meilleur prix en "bon père de famille" pour les actionnaires, était le message de base de la rentabilité.

Alors, voyons comment le plan s'est réalisé dans les faits. Aucun chiffre en provenance des entreprises "consommatrices" des travaux externalisés ne permettaient vraiment de tirer des conclusions dans le long terme. Il fallait y passer pour ne pas dénoter vis-à-vis de la concurrence et se voir pointé du doigt comme mauvais gestionnaire par les actionnaires. Tout n'était pourtant pas aussi rose. L'externalisation a créé un vent de panique et de mécontentement parmi les "chanceux" resté à bord dans la tempête après les purges. Pour le prix de dix anciens, on avait désormais cent nouveaux près à l'emploi. Le malheur, c'est que les nouveaux avaient dans ce milieu des "officiers" qui donnaient la répartition des tâches aux autres, qui, sollicités de partout, comme point de contact, crevaient progressivement dans la tâche à la recherche de la 25ème heure du jour sans la trouver. Vieux système à castes qui oubliait au passage les initiatives. Et puis, chez les plus compétents, quand on s'épuisait après avoir pompé l'info, la tendance de les utiliser pour soi-même ne va pas tarder à se manifester. Bien formés pour la transition, certains se sont détournés des tâches pour s'envoler vers d'autres cieux plus personnels. Retour à la case départ pour les résidents d'antan qui s'étaient épuiser à passer le flambeau. Faire et refaire, n'est-ce pas aussi travailler !

Mais, on apporte des exemples par les succès et on tient les échecs sous le manteau. Méthode Coué par excellence. On devait gagner d’ailleurs en fin d’année et minimiser les effets de la déception. C'était écrit sur facture. Chacun devait se fondre dans une hiérarchie tout aussi volatile pour survivre et cela à tous les étages. Plus pyramidale encastrée, que pyramidale réelle, cette hiérarchie. Les satellites empêchaient les passages d'une voie sur l'autre. Perdre une tête signifiait parfois de perdre « la tête », tout court. Qui prouverait, au manager, la récupération de la personne qu'il déléguait par la suite? Trouver, très vite, une nouvelle voie à gauche ou à droite pour ceux arrivaient en bout de contrat pour garder une estime de ses supérieurs.

Le gaufrier commençait à chauffer, en calant sa plaque du dessous, celle de la cascade des chefs, resserrée sur celle d'en haut, celle des actionnaires. Chefs qui ne savaient plus vraiment comment en sortir une véritable gaufre. La croute dorée s'amincissait et disparaissait laissant s'écouler la bonne pâte et en gardant les parties les plus endurcies sous une couche de protection. L'étau se resserrait jusqu'aux vacances espérées avec un "ouf" de soulagement mais une motivation au plus bas.

Comment faire autrement quand tout va dans le même sens tout azimut avec des bonnes nouvelles qui n'arrivent que par pincées de sel. Les manipulateurs du gaufrier ont des raisons que la raison ignore ou n'est pas partagée comme un vice de forme.

"Mais parlons d'autre chose", comme chantait Jacques Brel dans une de ses chanson.

Du cours de l'action par exemple.

"Quand la mer monte...", chantait-on dans une autre très vieille chanson.

[1] Pour augmenter les revenus, nous devons aider les clients dans leurs buts en dépits des conditions volatiles et géopolitiques. Anticiper par l'approche de l'innovation et le traduire rapidement dans des solutions flexibles dans le même temps, en diminuant la peur du changement des employés et augmentant les rentrées. Plus fort et efficient que la simple somme de ses parties. Les affaires d'abord avant la technologie et la technologie avant le bien des affaires.

[2] La méthodologie Blueprint pour fusionner avec les potentiels et ressources existants pour décrire les travaux et les dépendances entre les processus des organisations.

La Grande Gaufre (10)

noreply@hautetfort.com () — Thu, 23 Oct 2008 09:22:00 +0200

Tableau 10: Changez, vous serez considéré...

« L'effet de théâtre est de deux sortes : fusion des acteurs et fusion des spectateurs. La mise en scène peut opérer les deux. », Karl Kraus

Beaucoup d'intermèdes heureux ou malheureux jalonnent l'histoire d'une société non familiale, internationalisée et multinationale. La compétition pousse à écarter la concurrence de ses propres objectifs.

« Business as usual ». Les affaires qui font réussir, la compétition motive un ensemble que l'on sait hétéroclite par essence. Placer ses pions aux meilleurs endroits avec le rapport prix performance comme régime minceur dans un jeu d'échec qui peut dériver vers le « casse pipe ».

Beaucoup de financiers à la barre. Peu de véritables informaticiens et techniciens dans l'âme pour donner des contrevérités.

Retournons un peu plus en arrière dans le temps pour retrouver des situations typiques.

Devant la puissance d'IBM et l'énorme "gap" entre le premier et le deuxième producteur d'informatique, la fusion de ces deux géants aux pieds d'argile que furent successivement « Univac », devenu « Sperry Corporation », d'un côté et Burroughs, de l'autre, pouvaient sembler intéressant et productifs de grands résultats et de convergences. De convergences, il y en a eu, des vraies et des fausses. Les vraies se retrouvaient dans les types de machines qui, par leur potentiel Mips, se concurrençaient et donnaient des effets pervers dans leur rapprochement. Les fausses notes résidaient dans les arcannes les plus secrètes de la technicité informatique.

Si les capots ressemblaient, à l'intérieur, le moteur et les langages, pour le faire obéir, étaient parfaitement incompatibles au départ. Séparé, la déstandardisation est le sel de la fidélisation de la clientèle mais s'avère très problématique après un temps de fusion. Les logiciels "stars" des deux bords après fusion pour construire Unisys ne parvenaient pas à se parler, trop dissemblables de philosophie. Le client, lui, ne pouvait manifestement virer de catégorie de machine ex-celui-ci vers le ex-celui-là. Les efforts se sont greffés sur des simulateurs ou des émulateurs. Entre temps, il fallait s'atteler avec les expériences de tous bords à faire des ponts entre les softwares. Les langages de 4ème génération fleurissaient dans les deux jardins en challengers dans l'arène des années précédentes. Mapper à gauche, Linc à droite. Quatrième génération prise dans la distance. Pour rester efficace, l'un d'entre eux devait être émulé ou disparaître définitivement. Les bases installées chez les clients de chacun empêchaient de choisir la dernière solution. Mais, à cœur vaillant, on y arrive. On maintient et on modernise même l'outil de l'union.

Du côté "personnel", aujourd'hui, une fusion, suivie d'une restructuration, se serait faite avec encore plus de "dégâts humains" pour éliminer les redondances.

Le rabotage a eu lieu mais n'a pas été un réel écrémage circonstancié comme le déclarait ceux qui étaient restés, à bord. "On ne fait d'omelettes sans casser d'œufs". Cela a, néanmoins, constitué un dégraissage qui, à partir de 70.000 travailleurs chez Sperry, 50.000 chez Burroughs, arrivaient, néanmoins, à fond de course, aux 37.000 d'Unisys d'aujourd'hui.

Tout aurait dû s'harmoniser en finale. Les machines, oui. Les hommes et les équipes, avec beaucoup plus de résistance. Unisys était dans beaucoup de subsidiaires devenu le géant à deux têtes en désynchronisation manifeste dans l'esprit et dans la localisation l'un par rapport à l'autre. Une certaine prépondérance restait en fonction du passé dans un rapport de force rémanent. L'un plus proche d'une intégration complète devait guidé l'autre vers des structures rationalisées et plus concentriques.

Le terrain avait été préparé. On s'activait déjà avant la fusion mais pas encore avec le bon outil de la décision concertée. L'huile pour graisser les rouages entre eux y était pourtant en définitive. The "Power of two" défendu comme enseigne de volonté de succès à la clientèle, se traduisait à l'étage inférieur interne par un "forcing" d'"One Unisys" de surface.

Vingt ans après, les discours des dirigeants lors des déclarations de stratégie de début d'année, ne semblent toujours pas être convaincu que la réalisation de leurs vœux d'unification et d'intégration faisait partie du passé. Le "Go to market" n'a fait qu'un tout et puis s'en vont. Un GM, manifestement le bon de la bande, arrivé en fin de carrière et avide de challenges, pensait qu'il avait encore de "beaux restes" utilisables pour redresser la barre d'une entreprise telle que Unisys.

Les moments difficiles étaient bien inscrits dans les cours de l'action qui s'était retrouvée au même niveau de bas prix que le papier qui le cautionnait (2$). Sa vision a été étrangement clairvoyante. Après sa "Joyeuse entrée", sa visite dans toutes les subsidiaires, il avait laissé une bonne impression et des traces très profitables. L'esprit manifestement nouveau qu'il voulait imprimer est passé en fil rouge. Transformer la société en société de services plus ou moins « clé sur porte ». Son trépied "magique", plein de bonnes volontés, à agrafer sur le revers, s'était retrouvé pendant un temps sur les vestons. S'acoquiner avec des grands en place comme Microsoft dans des alliances parfois contre nature, comme Oracle pour le traitement interne fut son chant de gloire dans un évolutionnisme verticale plutôt qu'horizontale. Mais, les coûts d'exploitation n'étaient pas sensibles à cette évolution et continuaient à grimper.

La pâte de la gaufre, très vite, est montée. Le vent nouveau ne semblait pas seulement du vent. Le charisme qu'il manifestait de manière interne et externe jouait à plein à Wall Street. L'action montait, montait pour atteindre un sommet inégalé de près de 50$ l'action. Beaucoup d'actionnaires avaient fixé, de manière arbitraire, ce seuil pour réaliser leurs bénéfices. Ce seuil n'a jamais été atteint pour des causes extérieures et diverses. Personne, à l'époque, n'avait vu le vent changer en se refroidissant.

Ce fut le changement complet de stratégie dans la hardiesse de la nouveauté qui prévalait. Comme les belles grosses machines à penser avaient perdu la cote des clients, il fallait décidément trouver autre chose. Changer de business et se lancer dans le service en véritable "marchand de solutions".

Le PC, toujours dans la liste des prix, partait, aussi, en dérapage non contrôlé. Une infrastructure trop lourde par rapport à une concurrence légère des monteurs de PC avec pièces détachées, fut le chant du cygne de cette merveille de la technologie du futur en pleine expansion auprès d'Unisys. Celle-ci a été rejointe par IBM qui revendait, un peu plus tard, cette exploitation à Lenovo. Les vitesses des processeurs de ces micro-minis avaient une trop grande tendance à l'obsolescence pour être maintenue dans les profits. Exit, le PC, donc.

Moins clair, le hardware des gros « mainframe » n’avait plus la cote, mais ces monstres restaient toujours rentables pour assurer les nouveaux projets futuristes. Ces grosses machines n'avaient plus l'odeur de sainteté et la politique les poussait vers une sortie moins glorieuse. La levure "miraculeuse" devait trouver désormais sa source ailleurs. Saper ou traire les "vaches à lait" sans seau pour récolter des effets négatifs, ce n'était plus s'assurer, malheureusement, un long terme du "long fleuve tranquille", chanté par les auteurs de romances et garder un cap avec graphique en ascension. Les contrats de maintenances et les licences softwares, le bon "lait crémeux", tournaient encore chez certains et pas chez d'autres même si les investissements dans ces domaines avaient été déviés. Oublier le passé, au plus vite, sans y avoir péché les meilleurs points de soutiens et d'ancrages avec la partie bien tangible du business risquait, cependant, à plus ou moins long terme de tarir les idées.

Alors, surprise sur prise: fin 1999, l'action a eu un premier coup de froid. Les 49 dollars s'effondraient. Choc psychologique et financier. Les anciennes sources de revenus, étant mises en veilleuse et les nouvelles, pas encore complètement sorties des fonds baptismaux, au grand désarrois du haut et du bas de l'échelle, explique une véritable douche écossaise qui s'en suivit. La barre supérieure de 50$ quittait, de manière définitive, les cimes à l'air raréfiée. La descente aux enfers a été tour à tour soutenue d'abord par la toujours montante conjoncture "pré-crash" de l'année 2000, mais sans suivre les "copains du business" du NASDAC dans leurs redressements intermédiaires. Désillusion dont on a recherché l'erreur dans la précipitation. La barre inférieure des 10$ a été très vite atteinte. Des soubresauts furent de la partie en véritable outil de spéculation. La volatilité rendait l'action intéressante pour le fin spéculateur, mais pas pour le bon père de famille. Les « ratings » boursiers indiquaient d'ailleurs cet état. Reculs pour mieux plonger de plus belle par après? Ce n'était pas encore le plancher pour la vache mais cela sentait diablement les pâquerettes.

Le moment de la limite d'âge de cet "artiste réparateur" avait approché, trop vite. Au moment de raccrocher ses desiderata au vestiaire, il quittait la société avec une action qui était retournée au point où elle était à son arrivée. Son poulain avait été formé. Bras droit d'une nouvelle transition ou réel volonté de maintenir le cap?

Histoire pour rien? Pas du tout. Dans l'ombre, la bonne parole était toujours là.

Toute entreprise humaine est jonchée de ce genre de trous, de nids de poule. Avait-il eu raison trop tôt de faire la transformation? Pas vraiment. Seulement, un manque d'assurance de ses arrières. Les pionniers ont pris le pli du risque. Il ne s'agissait peut-être plus d'une évolution, mais d'une réelle révolution qui mutait d'un marché du hardware vers celui du service. Le grand frère IBM avait également changé son fusil d'épaule mais avec un cash-flow plus important. Réduire les effectifs en personnel, plutôt qu'augmenter les revenus. Des pans entiers, encore très rentables, mais qui faisaient partie de l'"old style", disparurent. Le personnel ne comprenait plus.

Les mémoires virtuelles sur une fenêtre de 40 ans d'informatique, décrites dans "La Grande Trappe", ont évidemment une suite avec une déviation en vitesse des ordinateurs, d'abord exponentielle et suivit d'une dégression arithmétique pour les bénéfices des sociétés qui les produisent. C'est aussi écrit dans toutes les activités humaines.

Une parfaite connaissance de la finance a laissé souvent l'aspect fonctionnel et technique en arrière plan. Les hommes ne sont pas des machines et ceci explique peut-être cela.

Toujours pas de PPCM humain, comme cela a été réalisé avec l'"ordi", le PC que l'on connaît aujourd'hui. Lui est tombé dans les abîmes des prix et continue sur les chemins glissants. Mais, on engage toujours. Diplômés et jeunesses se retrouvent dans les préférés. Prix à discuter fermement.

Le cinquantenaire de la société Unisys fusionné n'a pas été fêté comme il se le devait en 2007. Mais, avait-on vraiment quelque chose à fêter?

2007 et 2008, voici la crise, la vraie. Avec la déprime générale, qu'en sera-t-il? On attend le printemps.

Une phrase célèbre me revient à l'esprit.

"Si l'automobile avait suivi la même évolution que l'informatique, on roulerait aujourd'hui à grande vitesse avec quelques gouttes de carburant", n'était pas seulement une expiration éhontée et vaniteuse de la firme Microsoft vis-à-vis des constructeurs de voitures. La réplique de bonne guerre, connue des constructeurs a évidemment renvoyé la réponse de la bergère en accusant leur accusateur d'introduire des erreurs de programmation dans leurs logiciels.

On en rie encore dans les chaumières.

La Grande Gaufre (11)

noreply@hautetfort.com () — Wed, 22 Oct 2008 10:29:00 +0200

Tableau 11: Passé, on ne t'oubliera jamais...

"Les raisons d'agir sont comme les rouages d'une machine. Plus il y en a, plus la machine est fragile.", Gotthold Ephraim Lessing

Exit ou à l'ombre, les monstres aux yeux qui clignotaient en arbres de Noël! Le PC se retrouve désormais sur tous les bureaux de la terre. Il a fêté son quart de siècle bien rempli de rebondissements et de stratégies en laissant des traces profondes en transformations diverses.

En 1981, le premier PC IBM était, physiquement, bien grand, bien laid, avec un clavier étriqué et un écran tout rikiki. Pas d'ergonomie. Pas question de le déplacer sous le bras ou de le placer dans son salon pour son côté esthétique. En parallèle, le Mackintosh s'était taillé une place au soleil du design plus en accord avec un transport de place en place. Pas vraiment le modèle de poche, non plus, que nous connaissons aujourd'hui. Il était plus "top", plus en avance sur son temps, c'est vrai, mais la comparaison commence ailleurs. Des fanatiques naissaient parmi deux courants différents d'utilisateurs. Véritable schisme entre l'Apple, en général plus "fini" et le PC perdu dans des compatibles de tous bords. Apple se rapproche du PC en 2005, en adoptant le microprocesseur d'Intel et rentre dans les rangs. Ennemis au départ, lors d'une passage à vide de la société Apple, Microsoft a procédé à un échange d'actions avec elle pour garder une concurrence contrôlée à sa mesure.

Umberto Eco dans son livre "Comment voyager avec un saumon", parlait même d'une guerre de religion à l'époque. "Le Mac, catholique, contre réformateur jésuite, convivial, amical, conciliant... et le Dos, protestant ou calviniste avec libre interprétation des Écritures, requière des décisions tourmentées, impose une herméneutique subtile, garantit que le salut n'est pas à la portée de tous." Vision amusante avec le temps et les péripéties qui ont suivi dans l'histoire des deux.

Dans les sociétés, pendant ces années glorieuses en pleine ascension, les applications de gestion, "clé sur porte", avaient fleuri et les projets de développement prenaient quelques mois, voire quelques années. En finale, manque de pérennités des projets, des échecs se produisaient. Entre la définition des projets et l'implémentation, les besoins avaient souvent changé. Les programmes démontrés aux utilisateurs avec enthousiasme, laissaient un goût amer aux financiers qui allaient, parfois, devoir tenter d'utiliser des bébés mort-nés. Mais on voulait cette époque faire partie résolument du passé.

Les fonctionnalités qu'un département financier, comptable espérait, ne changeaient pas en gros. Une comptabilité reste une comptabilité. Vérité que l'on voulait tout de même remettre sur la table à de nombreuses reprises. Ce qui changeait c'était les langages, les outils de programmation, les "verres de contact" qui allaient permettre de sortir rapports et statistiques de gestion. Extrapoler le passé sur le futur, voilà la préoccupation du moment quand les choses se ternissent.

Pas d'amateurisme du tout à déplorer, pourtant. Les informaticiens avaient une formation en informatique pure et dure et devaient suivre des cahiers des charges en perpétuels mouvements avec des outils qui, eux aussi, évoluaient de version en version. Toutes ces transformations successives se payaient cash avec la boule de cristal du rêve.

Les choses n'allaient pas en rester là. L'informatique chère avait vécu dès le changement de siècle.

Les sociétés multinationales devaient s'accommoder des mêmes informations à l'étage du pays d'où provenaient les données comptables. Ensuite, et très vite, quand on sait que les résultats sont à donner par trimestre à Wall Street, il fallait les consolider.

Mais, après l'idée de consolider les données, celle de faire la même opération avec les programmes devenait la préoccupation d'équipes qui ont commencé à bourlinguer de pays en pays. Trouver le nec plus ultra, la crème de l'imagination parmi ces programmes aux fonctionnalités multiples ou complémentaires. Ces équipes étaient revenus avec leurs rapports sous le bras et puis, des décideurs avaient compris ce qu'ils pouvaient en comprendre pour opter pour une solution commune. Des équipes s'étaient mises en places pour implémenter les nouvelles règles. Le travail terminé, ce fut le retour aux expéditeurs ou faux quémandeurs et la désillusions, préludes à boucle sans fins.

Dans la même opération, ce fut faire oublier, aussi, aux professionnels du développement, l'invention qui mène à tout à partir de rien.

L'opération était probablement plus délicate que prévu. Chaque pays avait sa manière de traiter ses données au mieux et les inventions locales avaient à passer de la machine à vapeur à la Ferrari parfaitement inconciliable car trop lourde à maintenir et à comprendre.

Le but final était pourtant louable et les budgets alloués dans l'opération illimités, justifiés.

Après l'étape "logiciel", l'étape plus reliée à la force du travail, elle-même, venait naturellement à l'idée des têtes pensantes pour diminuer les coûts des opérations internes par définitions non rentables ou plutôt considérées comme "mal nécessaire".

Le hardware se miniaturisait, le software se qualifiait, le personnel informaticien déchantait, les utilisateurs râlaient. Beaucoup de désillusion au retour de cette rationalisation. Voilà ce qui s'est passé dans les services internes informatiques. Les softwares se sont adaptés en permanence. Ils ont changé de producteurs, de rationalités et de buts finaux. Pourtant, certains n'ont pas disparu. Le Cobol, le 18 septembre 2009, fête son cinquantenaire. Considéré comme anachoronique, comme relique, ce langage est loin d'être mort. Les versions ont permis de faire ressortir les "dynosaures" mis à la retraite prématurée. Le langage de Grace Hopper bugge toujours entre son "IDENTIFICATION DIVISION." et le "STOP RUN." quand le fameux "." n'est pas à la bonne place. Mais compiler, il garde une longueur d'avance sur les langages interprétés qui découvrent les erreurs à l'exécution éventuelle des instructions.

Les secteurs, public et privé, eux, s'embarquèrent tous deux dans les mêmes obligations d'utilisation de l'informatique pour rationaliser leurs potentiels humains, et, souvent, ils firent appel à des sociétés qui devaient apporter des solutions. L'approche de ces sociétés était différente. Les espoirs ont été très grands d'apporter une amélioration drastique dans la gestion des secteurs publiques qui étaient les moins biens outillées malgré l'importance de la tâche. Et puis ils se sont taris parfois en pleine course du développement par la politique elle-même. Des échecs retentissants crevèrent la bulle de l'espoir. L'informatique faisait toujours peur et n'était pas voulus fondamentalement par les membres des clients, perdus dans d'autres préoccupations plus personnels de la conservation de l'emploi et des habitudes. Des drames se sont succédés. Des désillusions du plus mauvais aloi qui oublie de garder les idées d'une informatique généreuse. La politique a ses raisons que la raison reconnaît un peu moins.

Était-ce le taylorisme appliqué à l'informatique?

Il n'y a jamais eu d'Ordre des Informaticiens comme pour les médecins, les avocats. L'éthique - imposée par les directions – oui, mais pas de Charte des Informaticiens pour protéger cette profession complexifiée à outrance.

Les programmes de restructuration de personnel et de conversion des logiciels pour rationaliser l'ensemble des activités s'imposaient par esprit de "coopération" avec des concurrents plus zélés.

Les recherches des meilleurs outils de gestion internes parmi pléthore de solutions choisies dans le monde, n’ont pourtant pas été une mince affaire. Les heures associées à ce genre de consolidation allaient se placer dans les pertes de fins d'années et en profits espérés pour les années futures.

Certaines fonctionnalités comptables, comme les salaires, ont été externalisées en premier. Les règles de calcul de précompte étant centralisées dans des sociétés extérieures très spécialisées, cela semblait un bon départ. Les barèmes maintenus en centralisés devaient assurer la rentabilité avec une rétribution comptabilisée par personne.

Beaucoup de millions de "francs anciens" de l'époque pour le développement de programmes spécialisés pour les salaires avaient été dépensés en pure perte. L'externalisation fut normale et salutaire. Moins de personnel en interne pour s'occuper de ces salaires trop fluctuants dans leurs calculs.

D'autres programmes de développements, de rationalisation, dans le domaine comptable ont subi des balbutiements, des tentatives avortées, des échecs retentissants. Était-ce mal juger l'importance de la tâche? Les opportunités étaient là, mais les esprits étaient déjà ailleurs.

Pour maquiller les pertes colossales qui entouraient ce genre de développement tout azimut ont pourtant eu des noms de projets plus attrayants les uns que les autres, proposés à la direction des entreprises avec le plus d'emphases.

Cela sentait pourtant bon la "fleur bleue" ou l'exotisme pour ceux qui s'en rappellent encore. Des noms comme Oasis, Sabre et j'en passe, passaient à l'écran noir de nos nuits blanches. L'exaltation et l'enthousiasme étaient à leur comble, aussi bien au bas et en haut de l'escalier. On allait pouvoir en démontrer de choses sur ses marches. Je ne parle pas d'ascenseur, vu la vitesse de production, pour laquelle, il valait mieux oublier derrière des suites de tergiversations. Les « spaghettis » des instructions voulus par une exposition compliquée des desiderata étaient certainement en partie responsables de cet embrouillamini sans nom et des échecs qui suivirent.

Alors, quoi. Obstruction? Passage sans issue?

Non, bien sûr. Dans un moment de "folie" dépensière maligne, le patron, lui, avait signé des licences de toutes parts pour d'autres bijoux de la technologie fonctionnelle. Pas question, donc, de continuer à "râler" dans le coin de la particularité. Il fallait y aller coûte que coûte et perdre son autonomie de choix. Des têtes sont tombées dans la bousculade. Mais la fuite en avant devait se poursuivre.

Des programmes du rayon "tout fait" naissaient comme de petits pains au chocolat. Des maisons de software avaient senti le besoin de rationaliser pour diminuer les coûts pharamineux que l'informatique demandait en développement de toute part. Oracle financial apporta "la" solution de la souplesse. Le concurrent SAP avait une réputation de trop de rigidité. La souplesse d'Oracle pour la "customisation" pouvait redonner espoir aux esprits chagrin du passé. Enterprise Resource Planning (ERP) comme Progiciel intégré, associé à une infrastructure éprouvée de SQL permettant d'interroger et de maintenir des bases de données importantes. Rien que du bon, du raisonné.

Rien n'était dit pourtant. Comme en tout, il a bien fallu que jeunesse se passe. Beaucoup d'erreurs de parcours ne vont pourtant pas manquer dans une mauvaise interprétation des finalités. Nous n'étions qu'au début d'une recherche de ce qui avait été "viable" intellectuellement et financièrement dans un inventaire de fonctions à plusieurs niveaux. Les erreurs de concepts vont se fourvoyer au travers de longs dialogues par écrit avec des services spécialisés d'Oracle et parfois retrouver la case de départ sans solutions immédiates. "Metalink Support" a joué les pilotes de ces conversations dans la durée et l'incompréhension du ping pong. Les interlocuteurs de l'autre bord avaient également pris l'air du large et s'étaient offshorisés.

Tout n'allait pas s'intégrer sans souci. On s'en apercevait progressivement. Les spécificités étaient bien là. Les programmes de ces sociétés providentielles standardisaient (streamline) au maximum, trop... One Unisys, One System, One Process, un rêve ou plutôt un cauchemar? Le problème de "culture" d'entreprise allait devoir être mis au placard au plus vite.

Des efforts du côté des fournisseurs de logiciel ont été consentis, de bonnes ou de mauvaises grâces en fonction de l'expérience supplémentaire que pouvait être engrangée dans l'opération de nettoyage, installation-réinstallation dans l'attente de versions ultérieures.

Le plus difficile, peut-être, fut la standardisation de tous les documents et des manières de calcul pour tout ce qui devait être fourni aux différents États de manière officielle. Je veux évidemment parler de la comptabilité des sociétés comme les facturiers de sorties et d'entrées, et des grands livres.

Cela n'était pas gagné d'avance. L'abordage garde encore des traces, non converties, de certaines réminiscences de cette époque révolue. En cherchant bien, certaines roues tournent encore, aujourd'hui, avec des programmes non standardisés. Étendons le débat.

Il faut dire que certains pays ont de ces "stupidités" difficilement compréhensibles vu de ce côté de la frontière! L'Italie et le Brésil, par exemple, eurent leurs heures de gloire dans la cogitation numérique confrontée à l'analogique.

Mais, avec le temps, croyez-vous que les choses s'appaisent? Et bien non. Des erreurs monstrueuses se produisent encore. Des bugs qui n'existaient pas dans le release précédent et qui sortent dès le premier test ou plus grave lors de l'exploitation. L'informatique est un service, donc il n'est pas question de renvoyer la mauvaise machine au fournisseur. Il faut attendre qu'il puisse planifier la correction. Aucun syndicat des utilisateurs. Les autres clients ne seront même pas averti du problème. Il leur faudra pomper (pull) l'information d'une base de donnée en trouvant les bons mots clés. Si l'erreur n'existe pas, ce ne sera pas le fournisseur qui inventera le "workaround". Le workaround, le moyen de temporiser, ne sera que de l'huile à placer dans les engrenages du moulin, jusqu'à un temps imprécis. Les prioritées resteront définies chez le fournisseur. Les vices cachés, cela n'existe que dans les rêves des clients. Les erreurs sont toujours possible. Cette fois, on cale, on ne peut même plus les corriger soi-même. "It's working as designed. Isn't it?".

Quand je parle de frontières, l'idiotie devient tout à fait "parlante" quand le drapeau est, lui, étoilé.

Là-bas, « Y a-t-il plus d'un pays sur terre qui soit aussi beau, aussi productif et, de ce fait, aussi bien construit à tous niveaux que le nôtre? », pourrait-on comprendre en écho à toutes les discussions qui se sont déroulées dans les fracas ou le recueillement. Une seule langue, une seule monnaie, un seul fast food, une seule boisson, une seule comptabilité tellement plus pragmatique …

Par bonheur, cet esprit de mise en commun, de fusion s'est aussi produit ailleurs. Les États voulaient aussi se solidariser, unir leur destin et standardiser leur relation.

Les fondements de l'Europe étaient déjà depuis longtemps dans les esprits, mais n'avaient pas encore atteint un niveau de participation évolutive. Pour le début de ce siècle, il fallait pousser le bouchon et enfoncer les dernières idées reçues du séparatisme étatique. L'Europe, non seulement pouvait, mais devait "naître". C'était écrit. C'était obligatoire. Le social allait peut-être prendre un grand retard, mais cela n'avait pas l'importance nécessaire pour la "sainte" rationalisation.

Pour contrer tout cela, l'Euro a été « la » bénédiction pour unifier les pays. En 2001, en grande pompe, on célébrait son avènement, avec un puissant ouf de soulagement. Tout allait être huilé en odeur de sainteté. Plus de conversions internes, les taux en avaient été fixés de commun accord en dernière minute. L'écu cédait la place. Trop vieille dénomination face à cette idée beaucoup trop réductrice de l'Euro et plus proche de l'idée européenne. Les avantages indéniables avaient été avancés: plus de pertes de change à la frontière et pendant les vacances. Mon dieu, que c'est beau de prendre des vacances tous les jours... Son 5ème anniversaire était cependant fêté de manière feutrée. Du côté de la langue commune à utiliser dans "notre grande maison à étages multiples", nous ne sommes toujours pas mieux fixés. Mais dans une société américaine, on ne se pose plus la question. On "cause" résolument "in american" et on compte la contre partie en silence.

Une génération sacrifiée sur l'autel de la finance, pourrait-on en déduire. Car, la conversion, avec computer intégré sous le front, on continue à parler en dollars. On n'aime pas les centimes. Alors, on arrondit en milliers de dollars. On pert des points d'appuis avec la réalité avec des montants qui deviennent subitement un peu plus petits à comptabiliser, une fois arrondis de la sorte. Un euro égale un dollar? L'euro a été probablement calculé pour s'en rapprocher. Mais, la fluctuation a continué. L'euro n'a peut-être pas été la cause de la hausse des prix, mais il a été son porte drapeau. La propagande a seulement raté son coup pour faire digérer la pilule.

La Commission Européenne est irritée par un tel état d'esprit en avançant un faible niveau de l'inflation et des taux d'intérêts qui pourraient permettre des bienfaits dans les investissements des entreprises et dans la construction. Les appareils électroniques ont baissé singulièrement de prix. C'est un fait. Les pays d'extrême Orient ne sont pas étrangers à cette chute. Ce qui est dommage, c'est que l'on n'achète pas encore ces appareils de la technologie, tous les jours, pour la consommation courante. Ce n'est pas un leurre. Oui, on peut bientôt acheter un "ordi" au prix des sucettes. Les États européens, aussi, veulent participer à cet engouement "internet".

La comparaison des prix entre les pays passés au bleu, avant son apparition, apporte des surprises qui n'auraient pas dû se produire dans un planisme parfait de l'Europe. Dérapage fictif ou sentimental? Ce ne peut être que cela puisque de plus en plus de pays quittent le giron du dollar pour se réfugier dans l'euro comme monnaie de référence. Le yoyo n'est pourtant pas fini. La crise, aujourd'hui, est mondiale. Le pouvoir d'achat s'en retrouve, surprise sur le fait, laminé en interne et en externe. La planche à billet n'est plus ce qu'elle était: une planche de salut.

Les projets ne se planifient plus comme auparavant sur plusieurs mois ou années. La vitesse supérieure a été enclenchée. Tout devait y concourir. La clé sur porte n'était plus le bijou que l'on se mettait à la boutonnière. Devenu rare, on ne pouvait plus se le payer. L'uniforme comme seul habit. On ne développe plus, on se contente de maintenir la flotte des programmes en dehors de l'eau de l'habitude. Car, rien n'a ralenti du côté des changements. Bien au contraire. Il s'est accentué, mais sans gloire ni trompettes.

Les sociétés se font une concurrence exacerbée pour gagner une apparente avance dans l'exploitation interne, revient à prendre des vues optimistes sur le futur. Alors, le prix du progrès ne se réalise plus nécessairement avec l'augmentation du coût du développement mais s'équilibre plutôt grâce aux dérapages des salaires. Des projets annuels sont choisis sur base de leur « Pay back ». Les bons points seront comptabilisés mais seront-ils productifs en retour dans les mêmes proportions? Rien n'est moins sûr. Heureusement, il y a les « awards » en cristal, à la cérémonie des Césars ou des Oscars. Les financiers se sont mis à calculer les coûts en développement. Pourtant, on sait d'avance que ce ne sera pas gagné sans une certaine fibre moins "money minded" et plus "human rights". Un épisode que j'avais eu l'occasion d'étendre dans "De SP à DRH".

Les clients et les vendeurs de services sont devenus de terribles marchands avec la soustraction comme outil de gestion des contrats. Ceux-ci ont, souvent, été signés à la limite de l'acceptable. Une compétition, une sous-évaluation, au départ, trouveront leur salut, d'entrée de jeu, sur la base active à l'échelon suivant. Par après, celui-là devra assumer en accentuant sa force de frappe pour garder le cap. Les jeunes s'y sont habitués à cette nouvelle manière de « travailler ». « Une expérience raffraichissante » m'avait permis de m'en assurer.

D'ailleurs, n'est-ce pas voulu qu'un directeur d'informatique CIO ne fasse que rarement partie du conseil d'administration? Serait-ce pour éviter les fuites vers le personnel ?

Le mot "jeu" ne fait-il pas partie des mots figurés?

Non, passé, on ne t'oubliera pas. Le jeu est connu, cette fois. On connaît désormais les cartes à jouer.

La Grande Gaufre (12)

noreply@hautetfort.com () — Tue, 21 Oct 2008 17:23:00 +0200

Tableau 12: La rivière ne revient jamais à sa source

« Regardez bien au fond du flacon d'où est sortie la bulle Internet : vous verrez qu'il y reste encore beaucoup de savon ! », Jean-Pierre Raffarin

Dans l'organisation moderne, on veut des chefs. Des personnes qui vont pouvoir faire progresser les entreprises vers des sommets en écrasant la concurrence. Château de cartes ou tour de Babel, cette organisation ?

Dans l'article "La technicité n'est plus seule", j'essayais de faire comprendre que la technologie a été et restera l'outil de notre modernisme présent et futur. Mais, passer à l'étape suivante, passer au contrôle de cette technique est parfois important et surtout plus gratifiant globalement. Pour cela, il faut non seulement avoir des compétences techniques générales mais aussi pouvoir coacher des hommes avec leurs qualités et leurs défauts. La psychologie et le feeling sont trop souvent galvaudés ou mis en suspension pendant les études scolaires. Devenir manager se construit avec l'expérience, la pratique de l'humain et aussi la compréhension du fonctionnement de son "moi". Prendre de l'altitude n'est pas une mince affaire. Les diplômes ne sont pas la panacée pour se greffer dans le jeu de quilles de la vie et des entreprises. Ils peuvent se révéler à terme comme une peau d'âne. Un autre article "Plus de rameurs SVP" rappelait que se sentir à la bonne hauteur de ses capacités, de ses prérogatives est peut-être tout aussi important.

Il faut assumer ce progrès, nécessaire, à géométrie variable, pour le genre humain. Il faut donner de la construction et des directions à ce chemin prédéfini. Se rappeler d'un "avant" est absolument nécessaire. C'est la carte de base. Progresser sur les échelons est affaire de doigté et de connaissance. La compétence au niveau technique ne devrait être que la carte du milieu du paquet de cartes. La motivation, elle, est au sommet. Une motivation saine, dépourvue de pensées trop égocentriques. Le populisme vers le bas et la publicité vers le haut ne sont que les outils de propagande généralement utilisé pour éliminer tout adversaire.

Au sommet, pas de véritable "jeu de l'oie". Les flux inverses ne fonctionneraient pas à fond. La politique ne se retrouve d'ailleurs pas uniquement où elle doit se manifester à la suite des votes des électeurs. Le chef a ses raisons que la raison ne comprend pas toujours.

Le taylorisme (aussi appelé « SIX SIGMA LEAN » par les américains) est appliqué aux services des entreprises modernes.

Alors, on coupe, on dissèque un service en multiples tâches en ne conservant qu'une personne qui pourrait assurer la compétence technique facturable. L'équipe se résume à deux entités, l'une backup de l'autre. On ne dit pas pourquoi ni comment y arriver. C'est un test, répond-on au plus exigeant en réponses.

Il faut bien organisé et pour se faire on ne garde que les tâches qui font partie du « core business » et on facture les résultats au prix, le plus "juste" que l'on espère au top de leur forme malgré la réduction des coûts d'exécution.

Le reste, l’aspect social, les « nice to have », ont bien existés, mais on tâche de les maintenir contraint dans des limites de l'acceptables et pas trop dérangeantes.

Les prix "plancher", le consommateur y a pris goût. Il n'est pas loin de les espérer nuls. Hors, aucune tâche, aucun bien n’a jamais été gratuit, du moins si on l'espère encore de qualité.

Pourtant si les prix de ces produits ont été lissés ou amortis, les valeurs continuent leur descente en s'épaississant.

Le travail ne serait-il qu'une construction par des "apprentis sorciers", des "testeurs" aux horizons limités par la courte échéance des résultats trimestriels ou annuels ? La pérennité non assurée profite, mais à qui? Ceux qui s'impliquent dans ce tourbillon et ceux qui ramassent ne s'inquiète pas de savoir où se trouve la source de la rivière, ne semblent pas être les mêmes. Dans ce jeu, fournisseurs et clients, tous deux, se retrouvent en aval, cocus du système.

La continuité, la fidélité dans le service ne se partagent plus. Elles se contentent dans l'habitude et l'obligation de sombrer dans l'apathie.

Le même service, réalisé l’an passé, coûte aujourd’hui plus et est souvent de qualité moindre. Les clients n’ont aucune alternative. Ceux qui ont travaillé pour le bien commun, traditionnellement, ont fermé boutique et déposé le bilan.

Exemple concret et récent, mis au point par des jeunes consultants externes : le service postal. Les facteurs s’occupent d’opérations de tri et des livraisons. Les opérations de tri sont réalisées par ordinateurs, trieuses, rien de plus normal si les moyens automatiques le permettent. Les erreurs, car rien n'est parfait, subsistent. Plus personne pour corriger le tir. Même si une amende pour la perte de temps occasionnée, est prévue, cela n'arrange pas le client qui attend impatiemment.

Remonter le temps et les rivières, ce ne sont que les originaux qui y ont pensé.

Pour les rivières, c’est devenu un sport. En sera-t-il un jour de même pour la production de nos biens ? L’histoire est un éternel recommencement, dit-on. Retour aux cellules souches ? C’est dans l’air du temps, mais c'est de la science et rien d'autre.

Chaque accroissement de volatilité s'accompagne d'une intervention d'une économie improvisée. Ce n'est pas l'effondrement du système capitaliste, c'est seulement une temporisation. Reprendre ensuite, les régulations, réglementer de manière encore plus draconienne ce qui avait eu le malheur de déraper et qui avait échappé dans une phase antérieure. Dissociation momentanée de la valeur économique fondamentale de son actif, de sa valeur intrinsèque. Le krach qui suit la croissance se fait toujours ressentir sur l'humain et par ricochet sur la machine.

Naviguer à vue était, pourrait-on dire, les seules discussions qui planent dans les meetings du haut management. Réinventer la roue et applaudir devant l'idée géniale qui venait d'un esprit en mal de nouveauté? Des processus de fusion du développement entre fonctions logiques, programmation et skills s'harmonisaient tout à coup.

Pour remonter la pente, des initiatives drastiques ont été prises. Les têtes sont tombées en haut et surtout en bas. Les nouveaux sur le marché de l'Internet se croyaient à l'abri des coups du sort. Pourtant, c'était justement leurs connaissances de l'internet qui allaient être montrées du doigt comme cause des déficits et des échecs de la vente sur la toile.

Latent, l'outsourcing d'abord interne, dans la société même et puis externalisé. Des sociétés ont créé des divisions spéciales qui n'avaient pas tout à fait la même raison sociale. Elles restaient dépendantes mais étaient devenues bien reconnaissables, bien chiffrables dans des centres de coûts bien définit. Les dégâts, s'il y en avait, étaient ainsi identifiés.

L'économie apprend que la voie royale du bénéfice reste celle de l'accroissement des revenus, la voie de la force et pas de la diminution les coûts. Techniques qui se révèle coûteuses à cours terme à cause des ruptures de contrats, mais seule solution restante au vu de la perte de confiance des investisseurs qui avaient été échaudés et refroidis aussi sèchement.

Au départ, les programmes étaient développés pour une période de 10, 15 ans sur base de cahiers des charges et spécifications bien élaborées dans un environnement stable. De nos jours, la durée de vie d'un programme est, en moyenne, de 6 mois. Il arrive plus souvent qu'on ne puisse le croire, que la réécriture d'une application doive se faire avant que la version initiale n’ait jamais été installée. Normal, au fond, quand on voit les besoins évoluer à grande vitesse. Le dépit ne tarde pas à s'installer lui parmi les acteurs du "drame". Planifier devient un cauchemar quand la courte vue suit la progression des déclarations trimestrielles devant Wall Street. Vu la complexification à outrance, plus personne n'est capable d'avoir une vue à 360° des besoins et de la situation financière, productrice et consommatrice. Morceler les fonctionnalités a été la solution trouvée pour appréhender cette diversité complexe du monde du commerce international. C'est évidemment plus facile de se rendre compte des difficultés d'un projet à l'étage correspondant. Compartimenter est la règle enseignée dans toutes les écoles. Architecture horizontale prenant la place de la verticale. Procédures au niveau structurel global et redescendu au niveau parcellaire du programme à développer lui-même.

Trop de paramètres entrent en ligne de compte dont la précision ne repose sur rien. Les statistiques qui se dessinent ensuite ne pèseront que plus dans des actions-réactions mal appropriées. Les plannings sont devenus en quelques sortes, des moyens d'évaluer.... le retard.

Les jeunes tiges arrivent avec les idées nouvelles, bien préparés à affronter, en apparence du moins, bardés de diplômes avec mentions Bac +1, +2,... +5. Il faut avouer que les écoles sont généralement à jour avec les programmes mouvants de l'enseignement informatique. Ce serait un comble qu'ils ne suivent pas leur propre spécialité. Nous ne parlons plus de secteur de l'informatique, mais de vecteur virtuel. On y étudie seul, on y travaille de même. Une trop grande spécialisation dans des secteurs trop pointus fondent les espoirs et les désespoirs dans le futur. Pas question de s'accrocher trop longtemps à un compartiment trop exigu sous peine de se voir éjecté comme obsolète dans notre discipline. Cette spécialisation à outrance voulue écrite sur les CV à l'embauche n'est que ticket dans la courte échéance. On s'étonne ensuite la désertification des candidats à l'informatique. Le coût du hardware est devenu dérisoire, l'apprentissage et la synchronisation avec le progrès ne le sont pas.

Alors, pour garder un semblant de rester dans le coup, l'informaticien se voit dans l'obligation de retourner sur les bancs de l'école. C'est alors que les choses ne se goupillent pas comme elles devraient l'être. Ce ne sont en général pas des cours particuliers en groupe qui seraient donnés sur place. Ils s'agit de se greffer sur des cours ex cathedra qui devront trouver l'enseignement ad hoc pour garantir la continuité dans les plis du business et avec un calendrier qui sera pour la plupart du temps trop en avance avec le but à atteindre ou en retard par manque de prévoyance. Quand la connaissance sera suffisante grâce à l'investissement personnel, il s'agit de prier de n'être pas encore dépassé par les événements qui auront seulement un peu shiftés de ses objectifs. Que de cours reçus en pleines pertes et profits.

Garder une vision complète de l'ensemble des "morceaux" devient une gageure à la limite impossible. Qu'on ne vienne pas dire, ce que je n'ai pas dit: l'informatique n'est pas le seul moteur qui s'enraie. Elle est seulement le point central, le cœur du système qui, lors d'une panne arrête toute l'exploitation de l'usine ou de la société de service, la société unanimement reconnue comme moteur moderne d'un pays. La grande crise financière qui s'est développée hier et aujourd'hui, se retrouvera au sein de l'agent liant qu'est l'informatique.

Xième spirale en entonnoir? On planifie avec les moyens du bord (du "board", en anglais). On fixe des dates de plus en plus rapprochées comme si programmer était devenu moins technique que par le passé. La planification n'a aucun sponsor, elle. Le chemin critique se « logarithmise » entre des tâches (tasks) et des activités (activities) d'un côté de la balance, les ressources matérielles et humaines (HR qui a remplacé le service du/au personnel) sur l'autre plateau estimées de la même manière platoniquement "matérielle". Le rationnel, rien que de la logique rationnelle.

On parle dès lors, de logique du chaos et de la complexité pour expliquer les phénomènes. On apprendra que si elle est mesurable, elle ne parmet pas, par contre, de prévoir l'avenir. La théorie des fractales permet en fractionant nos trois dimensions de décrire mieux la nature, elle-même.

A long terme, tout reste à découvrir. Sera-ce l'éconologie?

The show must go on, isn't it?